Общие принципы организации включают в свой состав две подгруппы принципов (рис. 4.2):

• – принципы формирования структуры управления;
• – принципы организации процессов.

Рис. 4.2.

Принципы формирования структуры управления

Эти принципы отражают, как должны строиться связи между элементами системы и группироваться работы – это принципы построения структуры управления организацией.

Принцип единства цели (единства руководства)

Формулировка принципа: для организации должна быть сформулирована единая цель, которую должны знать и разделять все сотрудники организации.

Работы по определению целей подразделений и отдельных сотрудников компании, исходя из общих корпоративных целей, могут быть выполнены в соответствии с концепцией традиционного подхода к установке целей или методом управления по целям (management by objectives – МВО).

Концепция традиционного подхода к установке целей основана на том, что цели устанавливаются на верхнем уровне, а затем разбиваются на подцели для каждого конкретного уровня организации. В результате усилия служащих на различных организационных уровнях направляются таким образом, чтобы способствовать достижению конечных целей организации.

Совокупность целей должна представлять собой иерархический граф "дерево целей" организации . Правила построения дерева целей:

• – ясность и четкость формулировки каждой цели, не допускающей произвольных толкований;
• – цели каждого уровня должны быть сопоставимы по своему масштабу и значению;

формулировка целей должна обеспечить возможность количественной или порядковой оценки степени ее достижения;

• – полнота разукрупнения: каждая цель верхнего уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня таким образом, что достижение всех целей нижнего уровня означало бы достижение целей верхнего уровня;
• – цель вышестоящего уровня не является простой суммой целей нижнего уровня;
• – цель нижестоящего уровня определяется вышестоящими;
• – цель нижестоящего уровня является средством для достижения вышестоящей цели;
• – по мере перехода к низшим уровням цели все более конкретизируются;
• – все дерево целей – единая, но детализованная цель.

Дерево целей является аналитическим инструментом, позволяющим определить и оптимизировать взаимосвязь миссии организации со стратегиями ее реализации. При этом необходимо иметь в виду, что существует объективная конфликтность между некоторыми целями и поэтому на практике чаще всего не удается построить законченного и "правильного" с точки зрения формальной логики дерева целей. Однако в любом случае разработка "дерева целей" позволяет выявить зоны конфликтности, их объективность и обоснованность, определить возможные пути устранения конфликтности, согласовать цели.

Для определения весовых значений целей нижестоящего уровня может быть использован метод анализа иерархий .

Постановка целей сверху вниз

Предположим, что высшее руководство диверсифицированной корпорации запланировало получить в следующем году прибыль в 500 млн долл. На совещании с руководителями пяти предприятий компании было решено, что каждое предприятие должно достичь к концу года прибыли в 100 млн долл. Конечный результат, таким образом, был согласован на двух уровнях управленческой иерархии. Предположим также, что директор предприятия X после совещания со своими менеджерами решил, что прибыль в 100 млн долл, потребует продажи 1 млн единиц продукции но средней цене 500 долл, за единицу при средней себестоимости 400 долл, за единицу. (Прибыль в 100 долл, с единицы товара, умноженная на Т млн единиц дает 100 млн долл, суммарной прибыли.) В результате директор предприятия и менеджер по производству утверждают производственный план предприятия – 1 млн единиц продукции по себестоимости 400 долл. Директор и менеджер по маркетингу определяют цель маркетингового отдела – доведение объема продаж до 1 млн единиц с плановой продажной ценой 500 долл, за единицу. В свою очередь, менеджер по маркетингу распределяет плановый объем продаж в 1 млн единиц по органам сбыта в регионах, по наименованиям товаров, по продавцам. Установление целей сверху вниз логично, поскольку общекорпоративные цели и задачи служат ориентиром при формулировке задач в подразделениях низовых звеньев.

Вместо традиционной установки целей многие современные организации используют МВО.

Этапы управления по целям:

• Формулировка общих целей организации.
• Распределение основных целей среди отдельных единиц и подразделений организации.
• Совместная разработка конкретных целей менеджерами подразделений со своими руководителями для всех подразделений.
• Коллективная разработка отдельных целей для каждого сотрудника отдела.
• Разработка планов действий для достижения целей и согласование их между менеджерами и подчиненными.
• Внедрение планов действий.
• Периодический пересмотр процесса движения к целям и обеспечение обратной связи о ходе работ.
• Подкрепление успехов в достижении целей вознаграждениями, распределяемыми на основе показателей производительности труда.

Принцип соответствия целей и ресурсов

Формулировка принципа: ключевые цели , принятые в организации , должны своевременно обеспечиваться ресурсами.

Данному принципу соответствует применение на практике программно-целевых методов планирования и управления (program- objective methods in planning and control) – методов, при которых цели плана увязываются с ресурсами с помощью программ . Они представляют собой применение системного подхода и основаны на формулировании целей развития, их разделении на подцели более дробного характера и выявлении ресурсов, необходимых для их согласованной реализации. Оценка и выбор возможных вариантов программ производятся по разным критериям (минимум затрат или времени на реализацию программы при фиксированных конечных показателях и т.д.) с помощью специальных приемов (например, программных матриц).

Принцип разделения труда

Разделение труда или специализация рабочих заданий (work specialization) – деление работы на отдельные части в организации. Суть разделения труда состоит в том, что работа выполняется не одним человеком, а разбивается на отдельные этапы, на каждом из которых работают разные люди. Таким образом, отдельные работники специализируются на выполнении одной определенной части работы, а не всей целиком.

Концепция специализации рабочих заданий появилась свыше 200 лет назад, когда Адам Смит задумался о разделении груда и пришел к выводу о том, что оно в значительной мере способствует повышению производительности труда. В 1776 г. была опубликована книга "Исследование о природе и причинах богатства народов". По сути дела, книга Смита стала первой серьезной экономической работой. Она открыла миру такую дисциплину, как экономика. Знаменитый мыслитель затронул в своей работе совершенно разные вопросы общественной жизни, начиная от принципа laissez-faire (принцип невмешательства правительства в экономику), роль эгоизма, разделение труда, законы накопления и народонаселения и многое другое.

Так, в книге содержался знаменитый пример булавочной фабрики, в котором показывалось, что благодаря повсеместному разделению труда можно выпускать гораздо больше продукции, чем в том случае, если бы один рабочий занимался производством булавки от начала и до конца.

Пример 4.2

Выдержка из описания булавочной фабрики

Один рабочий тянет проволоку, другой выпрямляет ее, третий обрезает, четвертый заостряет конец, пятый обтачивает один конец для насаживания головки; изготовление самой головки требует двух или трех самостоятельных операций; насадка ее составляет особую операцию, полировка булавки – другую; самостоятельной операцией является даже завертывание готовых булавок в пакетики. Мне пришлось видеть одну небольшую мануфактуру такого рода, где было занято только десять рабочих и где, следовательно, некоторые из них выполняли по две и по три различные операции.

Хотя они были очень бедны и потому недостаточно снабжены необходимыми приспособлениями, они могли, работая с напряжением, выработать все вместе двенадцать с лишним фунтов булавок в день. Л так как в фунте считается несколько больше 4000 булавок средних размеров, то эти десять человек вырабатывали свыше 48000 булавок в день. Но если бы все они работали в одиночку и независимо друг от друга и если бы они не были приучены к этой специальной работе, то, несомненно, ни один из них не смог бы сработать двадцати, а может быть, даже и одной булавки в день.

Формулировка принципа: виды деятельности в организации должны быть выявлены и сгруппированы так , чтобы обеспечить достижение поставленных целей с максимальной степенью эффективности.

Разделение труда в компании может быть основано на специализации различных типов: функциональной – работа может быть разделена по функциям; горизонтальной – работа может быть разделена на различные виды деятельности в зависимости от последовательности ее выполнения; и вертикальной – работа может быть разделена по уровням иерархии управления, т.е. по вертикали.

Степень специализации характеризует степень разделения общих задач организации на отдельные виды работ и заданий. Высокая степень специализации означает, что каждый работник занят в одной узкой области задач. Низкая степень специализации означает, что работник имеет дело с широким спектром задач.

Экономические выгоды, связанные со специализацией, обычно ассоциируются с "экономией от масштаба" в результате уменьшения степени содержательности работ и объема работ. В первой половине XX в. менеджеры рассматривали специализацию рабочих заданий как неисчерпаемый источник повышения производительности труда. И некоторое время такая точка зрения вполне соответствовала действительности. Поскольку специализация рабочих заданий поначалу практиковалась не очень широко, ее внедрение па предприятиях почти всегда приводило к повышению производительности труда работников. Однако со временем стало очевидно, что так можно зайти слишком далеко. Из-за очень высокой степени специализации некоторых видов работ был достигнут предел, при котором отрицательные последствия для человека – скука, усталость, стресс, низкая производительность, плохое качество работы, увеличение количества прогулов и рост текучести кадров – превысили уровень экономической выгоды.

Большинство менеджеров сегодня рассматривают специализацию рабочих заданий как важный механизм организации труда, однако отнюдь не как источник нескончаемого повышения его производительности. Они осознают, какую экономию способна обеспечить узкая специализация определенных видов работ, но при этом понимают, к каким проблемам могут привести чрезмерные подобные усилия.

На заводе компании "Ниссан" в Барселоне установлен конвейер по покраске автомобилей длиной в несколько километров, заключенный в прозрачную герметичную трубу для предотвращения распространения вредных паров красителей по всему заводу. Рабочие, осуществляющие грунтовочные работы внутри трубы, носят специальные герметичные костюмы и маски, которые им запрещено снимать. Однако, несмотря на запрет, устав от монотонной работы, время от времени они переговариваются друг с другом, вдыхая пары, вредные для здоровья.

Работа на конвейере завода "Сони" в пригороде Барселоны не только монотонна, она также требует высокой степени точности движений. Поэтому на работу принимают молодых людей только в возрасте 17–19 лет, и контракты заключаются лишь на 2–3 года. Для привлечения на эту временную работу людей компания использует различные системы компенсации, включая продажу техники, выпускаемой на данном предприятии, по ее себестоимости.

На Воронежской конфетной фабрике шоколадные конфеты некоторых сортов заворачиваются в бумажные фантики полуавтоматическим способом. Работницы фабрики должны весь рабочий день выкладывать конфеты в специальные формочки, расположенные на вертящемся диске. Скорость движения диска достаточно высока, и быстрая утомляемость нередко приводит к головной боли и головокружениям.

Таким образом, специализация представляет собой мощное средство роста производительности труда, однако слишком высокая степень специализации часто приводит к возникновению у работников чувства неудовлетворенности своей работой. Существуют два способа уменьшения отрицательного эффекта специализации – расширение масштаба (объема) работ и обогащение (углубление) работ.

Расширение масштаба работ предполагает увеличение количества операций, совершаемых работником. Часто расширение масштаба работ означает комбинирование нескольких рутинных операций. Разновидностью расширения масштаба работ является ротация работ, когда работник перемещается из одного подразделения компании в другое, переходит от одного вида работ к другому.

Обогащение работ предполагает повышение степени содержательности работ путем предоставления работнику большей автономности. Работники наделяются большей ответственностью и свободой в отношении организации своей работы, а также получают возможность участвовать в принятии решений, которые влияют на осуществление операций на их производственных участках. Часто обогащение работ включает в себя создание рабочих групп, которые имеют некоторую цель в области повышения производительности труда или обеспечения высокого качества выпускаемой продукции. Подобные группы обычно обладают некоторой автономностью в принятии решений по выбору способов достижения поставленных перед ними целей.

После определения степени разделения труда необходимо осуществить группировку работ и работников для выполнения определенных задач организации.

Группировка может осуществляться на основе нескольких принципов.

Количественный принцип: выделение и объединение из общего числа людей определенной группы, которая будет решать поставленные задачи иод руководством данного руководителя. Этот принцип применяется, если работу необходимо организовать с учетом большого количества людей, занятых в производстве и выполняющих одинаковые стандартизированные операции, например, при массовом производстве, когда основой успеха компании является получение экономии от масштабов. В этом случае создается несколько групп людей, выполняющих одни и те же операции под руководством одного менеджера, размер группы определяется нормой управляемости.

Временной принцип: разделение массы работников на группы, выполняющие свои обязанности на одних и тех же рабочих местах, но в разное время (смены). Применяется на производствах, в которых по технологии не допускается прерывание производственного процесса, а также в которых ставятся задачи повышения загрузки либо с целью повышения эффективности производства, либо с целью выполнения срочного заказа.

Таким образом, если предприятие работает в три смены, то создаются три бригады сборщиков, три бригады наладчиков и т.д., формирующиеся по признаку времени начала и окончания их работы. В рамках же одной смены работа может быть организована, например, по функциональному принципу.

Функциональный принцип: разбиение работников на группы, выполняющие определенные функции, т.е. однородные работы, объединенные по определенному признаку. При использовании функционального принципа работники группируются внутри производственных и управленческих подразделений компании таким образом, что работники внутри одного цеха (отдела) выполняют один и тот же вид работ, например, токарные работы, а работники другого цеха (отдела) выполняют другой вид работ, например, сборочные операции. Группировка происходит на основе выявления необходимых организации функций. В типичных компаниях обрабатывающей промышленности работники подразделений занимаются такими функциями, как производство, финансы, маркетинг.

В магазине розничной торговли работники подразделений могут выполнять функции коммерции (приобретение и продажа товаров), продвижения (реклама, выставки), операционной деятельности (безопасность, складские запасы, обслуживание покупателей), финансов.

Продуктовый принцип : выделение подразделений, специализирующихся на выпуске определенного продукта (или группы продуктов) с использованием делегирования широкого круга полномочий на уровень управляющих продуктом. В диверсифицированных компаниях, имеющих различные продуктовые линии, функции, связанные с производством и продажей каждого продукта, имеют существенные различия, что находит отражение в создании специализированных производственных и сбытовых подразделений.

Принцип ориентации на покупателей: выделение подразделений, ориентированных на различные потребности разных групп покупателей.

Распространенным методом группировки работ по этому принципу является создание нескольких подразделений в рамках службы сбыта, работающих с разными клиентами – розничной торговлей, промышленными компаниями, государственными организациями.

Географический принцип: создание подразделений предприятия (филиалов) в различных регионах (районах города, городах страны, за рубежом). Географическая группировка работ и работников обычно применяется там, где производственная деятельность фирмы или ее рынки разбросаны по широкой территории и между географическими районами существуют серьезные различия в условиях логистики или в требованиях покупателей. Филиалы тяготеют либо к рынкам сбыта, либо к местам добычи и обработки сырья, либо к производству комплектующих.

Процессный принцип: выделение подразделений на основе процессов, необходимых для производства готового продукта компании. Например, различные стадии производственного процесса при изготовлении мебели требуют разного оборудования и материалов, разных производственных навыков, квалификации и пр. Единичный заказ на производство мебельного гарнитура может рассматриваться как единый бизнес-процесс, объединяющий усилия рабочих разных функциональных подразделений и осуществляемый под руководством одного менеджера проекта.

Принцип единоначалия (единства распорядительства)

Формулировка принципа единоначалия (unity of command): каждый работник должен иметь одного и только одного начальника, которому он непосредственно подчиняется, подчиненный должен получать приказы только от одного руководителя и отчитываться только перед одним руководителем.

Возможно, это первый сформулированный принцип организации, ведь еще в Библии сказано, что у человека должен быть только один господин. Профессора X. Кунц и К. О"Доннел: "Чем в более полной мере человек подотчетен только одному начальнику, тем меньше вероятность конфликта и сильнее чувство личной ответственности за результаты".

Если принцип единоначалия нарушен и подчиненный получает указания от нескольких руководителей, то возникает масса отрицательных последствий: подчиненный может столкнуться с противоречивыми требованиями или приказами, поступившими от нескольких начальников, и может выбирать более выгодную работу и не получать ожидаемого компанией результата, дисциплина подчиненного падает, между руководителями возникают противоречия и конфликты.

За множество столетий принцип единоначалия неоднократно подтверждал свою огромную ценность для организаций как механизм координации; он включен в 14 принципов организации А. Файоля, большинство организаций стараются его придерживаться (см. табл. 4.1).

Принцип диапазона контроля (норм управляемости)

Норма управляемости (span of control) – максимальное количество работников, непосредственно подчиняющихся данному менеджеру. Норма управляемости устанавливается посредством делегирования линейных полномочий. Поскольку в конечном счете за успешное выполнение всех задач отвечает высшее руководство, оно испытывает сильный стимул сохранить как можно больший контроль и оставить в непосредственном подчинении значительное число сотрудников. Па практике, однако, большое количество подчиненных не позволяет менеджерам эффективно координировать их деятельность и интегрировать усилия для достижения целей организации.

Формулировка принципа: для каждого руководителя существует предельное число находящихся в непосредственном подчинении работников , которое следует учитывать при структуризации предприятия.

С серьезными последствиями слишком большой нормы управляемости на собственном опыте столкнулись многие менеджеры. Один из первых примеров – Моисей . В главе 18 "Исхода" рассказывается, что, выводя израильтян из Египта, Моисей постарался взять все управление на себя. Какое-то время все шло довольно хорошо, но в конце концов у некоторых израильтян возникли сомнения относительно их целей. Это привело к конфликтам и спорам.

Поскольку никто, кроме Моисея, не имел полномочий решать проблемы, он буквально завяз в мелочах: "...сел Моисей судить народ, и стоял народ перед Моисеем с утра до вечера" (Исход, 18:13). Это занимало все его время. Более того, принятые решения никто не выполнял, а если и выполнял, то не слишком эффективно. К счастью для израильтян, Моисей умел слушать умные советы. Тесть Моисея Иофор определил эту проблему как чрезмерно большую норму управляемости и посоветовал ему ввести промежуточные уровни управления (рис. 4.3). "И послушал Моисей слов тестя своего и сделал все, что он говорил. И выбрал Моисей из всего Израиля способных людей и поставил их начальниками народа, тысяченачальниками, стоначальниками, пятидесятиначальниками и десятиначальниками. И судили они народ во всякое время; о делах важных доносили Моисею, а все малые дела судили сами" (Исход, 18:24–27). Перед реорганизацией норма управляемости Моисея составляла тысячи; после нее она стала равна трем. Норма управляемости Соломона была такой же. Начальник сотен имел норму управляемости, равную двум, а начальник полусотни пяти.

Теоретики управления значительное внимание уделили определению того, какой должна быть идеальная норма управляемости. Особенно была заинтересована этим вопросом "административная" школа управления.

Предлагался широкий диапазон чисел, причем ряд авторов считал наилучшей норму от 7 до 10 подчиненных. Существует различие норм управляемости для линейных руководителей высших и низших уровней, а также для руководителей функциональных подразделений.

Для линейных руководителей высших уровней нормы колеблются в пределах 3–8 человек (в зависимости от отраслевой специализации и уровня управления). Нормы управления для линейных руководителей низшего уровня, как правило, не превосходят 30 человек.

У руководителей функциональных подразделений нормы управляемости изменяются в пределах 5–12 человек:

• – для руководящих должностей в подразделениях со значительным удельным весом работ творческого нестандартного характера, высокой квалификации или частыми отклонениями от заранее намеченной технологии процесса норма управляемости должна лежать в пределах 5–7 человек;
• – для руководящих должностей в подразделениях с достаточно устоявшимся характером работ, в значительной мере определяемым стандартными организационно-управленческими процедурами, норма управляемости должна лежать в пределах 10–12 человек.

Последние исследования показали, что на этот вопрос не существует единственного ответа, поскольку количество подчиненных, которыми может эффективно руководить и действительно эффективно руководит, зависит от нескольких различных факторов : уровня управления, уровня сложности выполняемых работ, способностей руководителя, квалификации подчиненных и других факторов. Чем более сложную работу выполняют подчиненные, тем ниже норма управляемости. Чем выше уровень квалификации руководителя, тем большим числом подчиненных он может непосредственно руководить. Чем лучше образованны и подготовлены сотрудники, тем меньше они требуют непосредственного наблюдения над ними, следовательно, менеджеры, которые руководят опытными и хорошо подготовленными работниками, могут вполне эффективно функционировать при значительной норме управляемости. К другим ситуативным переменным, определяющим норму управляемости, относятся сходство задач служащих, сложность этих задач, территориальная близость подчиненных к начальнику, использование стандартизированных процедур, эффективность организационных информационных систем, сила организационной культуры и стиль управления, который предпочитает менеджер.

Норма управляемости в типичном ресторане МакДональде очень велика. Один менеджер может легко координировать работу двадцати и более работников, поскольку их обязанности стандартизированы.

Менеджер рекламного агентства, напротив, может эффективно координировать гораздо меньшее количество сотрудников, от 3 до 4 человек, поскольку процесс их работы весьма непредсказуем, имеет творческий характер и очень тесно связан с особыми обстоятельствами, в которых находится клиент, а также во многом зависит от специфических требований клиента.

Норма управляемости в значительной мере определяет количество уровней и менеджеров в организации. Предположим, у нас две компании по 4100 производственных рабочих в каждой. Как следует из рис. 4.4, если в одной из этих организаций унифицированная норма управляемости соответствует 4, а в другой – 8, то в организации с большим показателем будет меньше на два иерархических уровня и примерно на 800 управленческих работников. Исходя из того, что менеджер в среднем получает около 42 тыс. долл, в год, организация с большей нормой управляемости будет экономить ежегодно до 33 млн долл. только на зарплате руководящих работников. Таким образом, очевидно, что большая норма управляемости эффективнее с экономической точки зрения.

Необходимо отметить, что в последние годы наметилась тенденция к увеличению нормы управляемости. Она согласуется со стремлением организаций к снижению затрат, сокращению накладных расходов, ускорению процесса принятия решений, обеспечению большей гибкости в работе, максимальному приближению к клиентам и широкому делегированию полномочий. Однако, для того чтобы увеличение нормы управляемости не оказывало отрицательного влияния на производительность, организациям приходится вкладывать значительные средства в обучение персонала. Современные менеджеры понимают, что они смогут руководить большим количеством служащих, если их подчиненные отлично знают свое дело либо при возникновении каких-то проблем могут обратиться за помощью к хорошо подготовленным коллегам.

Скалярный принцип (принцип иерархии). Управленческая цепочка подчиненности отражает структуру властных полномочий в организации. Властные полномочия (authority ) – это официальное и законное присущее любой управленческой должности право принимать решения, отдавать приказания и распределять ресурсы для достижения желательных для организации результатов .

При этом, когда кому-то предоставляется "право" сделать что-то, он также принимает на себя соответствующую обязанность выполнить порученную работу. Эта обязанность называется ответственностыо (responsibility) – обязанность выполнить порученную работу и отчитаться о ее выполнении . Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия. Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент. Однако, поскольку делегирование невозможно пока на должности нет человека, обычно говорят о делегировании полномочий индивиду. Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязано выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы. Например, если торговый агент не выполнит своих плановых заданий на год и в результате отдел сбыта также не выполнит свой план, руководитель отдела сбыта, а не торговый агент должен держать ответ перед коммерческим директором. Объем ответственности – вот одна из причин высоких окладов у менеджеров, особенно руководящих крупными корпорациями.

Выделяют два типа полномочий, которые могут применяться в различных формах: линейные и аппаратные (штабные) полномочия.

Линейные полномочия. Именно линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих прямых подчиненных на достижение поставленных целей, имеют официальное право отдавать приказания своим непосредственным подчиненным и контролировать их действия. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать определенные решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями в тех пределах, которые установлены организацией, законом или обычаем. Например, менеджер по сбыту, как правило, имеет право на окончательное решение о найме нового торгового агента, о сумме предусмотренных сметой расходов на каждого агента, а также о том, кто из них какого клиента будет обслуживать.

Линейные полномочия передаются непосредственно от вышестоящего лица к нижестоящему и далее к их подчиненным. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом. Поскольку полномочия распоряжаться людьми обычно передаются посредством скалярного процесса, результирующая иерархия называется скалярной целью или цепью команд, которая показана на рис. 4.5. Цепь команд, созданная делегированием полномочий, является характерной чертой всех формальных организаций, кроме компаний маленького размера.

Различия между линейными и аппаратными (штабными) полномочиями определяются местом менеджера в организационной структуре.

Линейные подразделения выполняют задания, непосредственно связанные с достижением основной цели и выполнением миссии организации. В компании, разрабатывающей программное обеспечение, линейные подразделения производят и продают программные продукты. В интернет-компании линейными можно считать подразделения, занимающиеся разработкой и менеджментом онлайновых предложений и осуществляющие онлайновые продажи.

Аппаратные (штабные) полномочия предполагают право специалистов давать советы, рекомендации и консультации в области своей профессиональной компетенции.

Например, финансовый отдел машиностроительной фирмы обладает аппаратными (штабными) полномочиями для координации действий с линейными подразделениями – согласование расчетных форм для облегчения закупок оборудования, стандартизация процедур расчета заработной платы и др.

Пример 4.5

Происхождение штабов

Как считает историк менеджмента К. Джордж-младший, впервые понятие штаба появилось в армиях Александра Македонского (336–323 до н.э.). Офицеру в разгар сражения очень трудно, если не невозможно, эффективно командовать подчиненными и одновременно планировать стратегию боя. Но для победы в любой военной операции необходимо выполнять обе эти функции. Поэтому было решено разделить задачу военной победы между двумя видами военных специалистов: офицерами, которые будут заниматься планированием, и теми, кто будет командовать солдатами в бою. Это разделение привело к потенциальной проблеме. Солдат был обязан подчиняться приказу любого офицера, и, если приказ офицера, занимавшегося планированием, противоречил приказу их непосредственного начальника, возникала путаница.

Чтобы избежать этого, в армиях Македонского офицеры-планировщики были лишены полномочий командовать солдатами; этих специалистов обязали помогать старшим офицерам в линейной организации. Таким образом, они могли порекомендовать стратегию с большой уверенностью, что войска будут ей следовать, но в то же время дезинтеграция и путаница исключались. Эти специалисты стали помощниками старших офицеров и их назвали штабистами; офицеров, принимавших непосредственное участие в боях, назвали строевыми. Эти термины используются в военных организациях по сей день.

Аппаратными (штабными ) подразделениями компании считаются тс отделы, которые предоставляют свои специфические услуги линейным подразделениям компании. Аппаратные (штабные) подразделения обычно консультируют линейные подразделения. Выделяют следующие базовые типы штабного аппарата: консультативный аппарат, сервисный аппарат, личный аппарат.

Консультативный аппарат – линейный менеджмент для решения проблем, требующих специальных навыков, на временной или постоянной основе создает консультативный штат. Функция этих специалистов – консультирование линейных менеджеров по вопросам из области их специализации. Например в области права, новых или специализированных технологий, тренингов, развития персонала, в кадровой сфере.

Сервисный аппарат – предоставление определенных услуг, обеспечение менеджмента необходимой информацией для принятия эффективных решений. Например отдел кадров, связи с общественностью, маркетинговые исследования, составление бюджетов, планирование, МТС, оценка влияния на окружающую среду, юридическая сфера и т.д.

Личный аппарат (секретари, помощники менеджера) – как вариация сервисного; перекладывается, как правило, механическая работа. Формально член этого аппарата не имеет в организации никаких полномочий. Фактически, особенно если руководитель прислушивается к советам своего личного аппарата, власть его серьезно усиливается.

Долгие годы аппаратный (штабной) персонал в современных организациях был относительно ограниченным. Но технологии начали развиваться очень быстро, а внешняя бизнес-среда стала все более изменчивой и сложной, многим организациям потребовалось все больше специалистов самой разной квалификации: эксперты но контролю качества, программисты, специалисты но тренингам торгового персонала и юристы, обеспечивающие соблюдение государственных норм. Чтобы удовлетворить все потребности организаций, была расширена и модифицирована концепция аппарата, и сегодня в организациях существует множество типов и вариаций аппаратных (штабных) полномочий.

Аппаратные (штабные ) полномочия административно-управленческого аппарата по отношению к линейным подразделениям могут быть следующих видов: рекомендательные полномочия, обязательные согласования, параллельные полномочия, функциональные полномочия.

Рекомендательные полномочия. Линейное руководство будет обращаться за консультациями к административно-управленческому аппарату, когда возникает потребность в его опыте и знаниях, но делать этого не обязано. Могут при желании решить проблему, пренебрегая советами административно-управленческого аппарата или даже не сообщая ему об этом. Это может привести к конфликтам между линейным руководством и административно- управленческим аппаратом.

Обязательные согласования. Иногда в компании расширяют полномочия административно-управленческого аппарата до обязательных согласований с ним каких-либо решений. В этом случае линейное руководство должно обсудить возникшую проблему с административно-управленческим аппаратом, прежде чем принять решение или представить предложения высшему руководству. Однако линейные руководители не обязаны следовать рекомендациям административно-управленческого аппарата.

Параллельные полномочия. Целью параллельных полномочий является установление системы контроля для уравновешивания власти и предотвращения серьезных ошибок. Например, для контроля финансовых расходов во многих компаниях требуется, чтобы все документы о крупных покупках были завизированы двумя подписями.

Функциональные полномочия. Административно-управленческий аппарат, обладающий такими полномочиями, может инициировать либо запретить те или иные действия в сфере своей компетенции. По существу, линейные полномочия руководителя организации реализуются через административно-управленческий аппарат, давая ему право действовать в определенных вопросах. Функциональные полномочия сегодня широко распространены, так как крупные сложные современные организации, как правило, требуют высокого уровня единообразия в таких областях, как финансы, бухгалтерский учет, трудовые отношения. Если бы каждое решение административно-управленческого аппарата в этих важных областях проходило через всю линейную иерархию крупной организации, слишком много времени тратилось бы впустую. На схеме организационной структуры функциональные полномочия обозначаются пунктирной линией.

Линейные полномочия внутри аппарата. В крупных организациях административно-управленческий аппарат может состоять из множества людей и представлять собой подразделение с более чем одним уровнем управления. Таким образом, сам административно-управленческий аппарат имеет линейную организацию и обычную цепь команд внутри себя. Естественно, менеджеры в аппаратной иерархии обладают линейными полномочиями но отношению к своим подчиненным, независимо от характера полномочий административно-управленческого аппарата по отношению к организации в целом.

Формулировка принципа: при возникновении проблемы работник не может обратиться к руководителю высшего ранга, минуя своего непосредственного руководителя, а руководитель высшего уровня не может приказывать сотруднику низшего уровня, минуя его непосредственного руководителя.

В соответствии со скалярным принципом в организации должны иметься ясно определенные линии властных полномочий, связывающие всех ее работников. В организации, придерживающейся этого принципа, все формальные коммуникации должны осуществляться по цепи инстанций. Скалярная цепь – это цепь линий соподчинения, последовательность должностей от высшего уровня власти до нижних звеньев, по которым идут распорядительные команды сверху вниз и осведомительная информация снизу вверх (рис. 4.6).

Рис. 4.6.

Следование принципу скалярной цепи предполагает, что в случае возникновения необходимости установления контакта

между звеном С и F информация должна подняться вверх по лестнице от С к В , от В к A , а затем спуститься от А к E , а затем от Е к F. Обратный путь в соответствии со скалярным принципом будет таким же. Однако в больших организациях цепь может быть неоправданно длинной и снижать оперативность принятия решений. Для этого могут устанавливаться так называемые "мостки" – в данном случае между звеньями С и F. При этом скалярный принцип будет соблюден, если руководители В и £ уполномочат своих подчиненных С и F вступить в непосредственные взаимоотношения, которые, в свою очередь, будут ставить в известность своих руководителей о том, что они сделали по взаимному согласию. Необходимость вернуться к скалярной цепи возникает тогда, когда теряется взаимная согласованность в действиях С и F или их действия не одобряются начальством. Ошибкой является отклонение без нужды от скалярной цени передачи распоряжений, но гораздо большая ошибка – сохранение ее, когда это может наносить ущерб организации (нарушение оперативности, возникновение "шумов" в каналах передачи информации и др.). Однако даже в военных организациях, четко придерживающихся принципа единоначалия, в силу властных и неформальных отношений, люди иногда умудряются обойти цепь инстанций.

Значимость командной цепочки в современных условиях. Когда-то приверженцы классической школы менеджмента (Файоль, Вебер, Тейлор и др.) с восторгом приветствовали понятия единоначалия, командной цепочки, властных полномочий и ответственности. На протяжении многих лет концепция командной цепочки была основной в организационной схеме. В современных условиях она несколько утратила свое значение в связи с сильной тенденцией к делегированию полномочий, а также бурным развитием компьютерных технологий, которые предоставляют работникам организации все большие возможности независимо от местонахождения связываться и общаться с любыми другими сотрудниками, минуя при этом формальные каналы, т.е. игнорируя скалярную цепь. Однако и сегодня менеджеры должны помнить о ней, принимая решения о наиболее эффективной структуре своей организации.

Мнение специалиста

Питер Друкер об иерархии

Иерархия не наделяет начальника большей властью, как склонны утверждать критики этого явления. Напротив, иерархическая организация защищает прежде всего рядового сотрудника от злоупотребления властью наверху. Скалярная или иерархическая организация добивается этого путем четкого обозначения сферы влияния сотрудника, сферы, в которую вышестоящий начальник не имеет нрава вмешиваться. Она защищает сотрудника, предоставляя ему возможность заявить:

"Эта работа поручена лично мне". Защита подчиненного проявляется также в постоянном следовании скалярному принципу о том, что у сотрудника может быть только один руководитель. В противном случае сотрудник может столкнуться с противоречивыми требованиями, приказами и конфликтом интересов. Недаром старая пословица гласит: "Лучше один плохой хозяин, чем два добрых".

В то же время иерархическая организация предоставляет наибольшую личную свободу. До тех пор пока сотрудник продолжает исполнять обязанности, диктуемые его должностью, он справляется со своей работой. Он не обязан делать ничего помимо этого.

Определенная иерархия нужна в любой структуре.

Всегда должен быть кто-то, на ком лежит обязанность принимать те или иные решения, в противном случае организация превращается в бесконечную и бессмысленную болтовню. В организации, основанной на знаниях, должна быть особая четкость при распределении полномочий по принятию решений. Время от времени каждой организации приходится сталкиваться с ситуацией общей опасности. И если право принимать окончательные решения не будет принадлежать одному человеку, то это в итоге может все разрушить.

И подобно тому, как политики давно усвоили, что нужны как хорошие законы, так и хорошие правители, основатели организации должны будут усвоить, что эффективной организационной структуре нужны и иерархическая вертикаль власти, и принятия решений, и способность формировать рабочие группы, и люди, умеющие работать как в стабильных, так и в быстро меняющихся условиях.

Принцип сочетания централизации и децентрализации

Формулировка принципа: необходимо , чтобы было найдено наилучшее сочетание уровня централизации и децентрализации управления.

Централизация (centralization ) – принятие решений концентрируется на верхних уровнях организации. Если менеджеры высшего звена принимают основные решения, а работники низового уровня участвуют в этом процессе мало или не принимают участия вовсе и просто выполняют указания, то организация считается централизованной.

И наоборот, чем больше работников низового звена, которые ближе всего знакомы с сутью проблемы и обычно детальнее осведомлены о возможных проблемах и оптимальных способах их решения, чем высшее руководство (особенно в крупных компаниях), участвуют в процессе принятия решений или получают реальное право принимать решения, тем более децентрализованной является организация. Децентрализация (decentralization ) – полномочия по принятию решений передаются на низовые уровни организации.

На практике, однако, не встречается полностью централизованных или децентрализованных организаций. Такие организации представляют собой лишь предельные точки некоего континуума, между которыми лежат все встречающиеся на практике типы структур. Степень централизации варьирует от организации, где большая часть (если не все) полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, остаются на высшем уровне управления, до организации, где большая часть таких полномочий делегируется нижестоящим уровням управления. Разница состоит лишь в относительной степени делегирования полномочий. Ни одна организация не может функционировать эффективно, если все решения принимаются только избранной группой менеджеров высшего звена. Не могут они работать эффективно и в случае, если принятие всех решений перепоручается работникам низового звена. Поэтому любая организация может быть названа централизованной или децентрализованной лишь в сравнении с другими организациями или в сравнении с собой же, но в другие периоды. Многие успешные и известные компании используют разные уровни децентрализации в качестве базы распределения полномочий.

Даже фирмы в одной области, такие как "Сирс" (Sears) и "К март" (K-mart ) (сети супермаркетов в США), "Бургер Кинг" (Burger King) и "МакДональде" (McDonald"s ), имеют разные уровни децентрализации. В "Сирс" многие решения о закупках принимают локальные менеджеры, а в "К март" решения о закупках для всех магазинов принимаются в головном офисе.

"Дюпон" (DuPont) и "Доу Кемикл" (Dow Chemical), две известные крупнейшие химические компании, управляют научно-исследовательскими и опытно-конструкторскими разработками (НИОКР) очень по-разному. В "Доу Кемикл" все научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки сосредоточены в едином центре, управляемом головным офисом. Большая часть НИОКР в "Дюпон" осуществляется в продуктовых подразделениях компании.

В компании "Дженерал Моторс" (General Motors) каждое продуктовое подразделение действует как отдельный бизнес: "Бюик" (Buick), "Шевроле" (Chevrolet ), а в компании "Форд" (Ford) существует несколько продуктовых линий, но многие решения в области маркетинга, продвижения, разработки новых продуктов централизованы.

Наконец, "МакДональде" и "Бургер Кинг" создали международную сеть ресторанов, продавая франшизы. 13 "МакДональде" всегда сохранялся жесткий централизованный контроль над продажей франшиз. В "Бургер Кинг", напротив, реализация франшиз в любых количествах осуществляется через несколько франчайзинговых групп, которые по размеру не уступают головной компании и имеют полномочия принимать многие решения по поводу закупок, продвижения и операционной деятельности.

Понять, насколько данная организация централизованна в сравнении с другими, можно, определив следующие ее характеристики.

• 1. Количество решений, принимаемых па нижестоящих уровнях управления. Чем больше количество тех решений, которые принимают нижестоящие руководители, тем большая степень децентрализации.
• 2. Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. В децентрализованной организации руководители среднего и нижнего звена могут принимать решения, связанные с затратами значительных материальных и трудовых ресурсов или направлением деятельности организации в новое русло.
• 3. Последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если руководители нижнего и среднего звена могут принимать решения, затрагивающие более чем одну функцию, то организация, по-видимому, децентрализованная.
• 4. Количество контроля за работой подчиненных. В сильно децентрализованной организации руководство высшего звена редко проверяет повседневные решения подчиненных ему руководителей, исходя из предположения, что все эти решения правильные. Оценка действий руководства делается на основании суммарных достигнутых результатов, в особенности уровня прибыльности и роста организации.

Исследователи выявили ряд факторов, влияющих на степень централизации либо децентрализации в организации. Факторы, влияющие на степень централизации и децентрализации, представлены в табл. 4.2.

Таблица 4.2

Факторы, влияющие на степень централизации и децентрализации

Тенденция к централизации

Тенденция к децентрализации

Внешняя ситуация стабильна Менеджеры низового звена не способны принимать решения или не имеют подобного опыта по сравнению с менеджерами высшего уровня Менеджеры низового звена не хотят высказывать свое мнение при принятии решений Решения очень серьезны Организации грозит кризис или существует риск банкротства Эффективность реализации стратегий компании зависит от решающего слова менеджера

Внешняя ситуация сложная и неопределенная Менеджеры низового звена способны принимать решения и имеют соответствующий опыт Менеджеры низового звена стремятся высказывать свое мнение при принятии решений Решения относительно незначительны Для корпоративной культуры характерна открытость, что позволяет менеджерам смело высказывать свое мнение по поводу происходящего Компания географически рассеяна, рассредоточена Эффективность реализации стратегий компании зависит от степени участия менеджеров и их гибкости при принятии решений

И централизация, и децентрализация имеют свои недостатки и преимущества, соотношение которых определяется внешними и внутренними переменными. Основные достоинства централизованных и децентрализованных структур представлены ниже .

Преимущества централизации.

• 1. Централизация улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями.
• 2. Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы организации растут и развиваются за счет других или организации в целом.
• 3. Централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.

Преимущества децентрализации.

• 1. Управлять особо крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся для этого информации и, как следствие этого, сложности процесса принятия решений.
• 2. Децентрализация дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех его знает.
• 3. Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организацией. При децентрализованном подходе самое крупное подразделение организации кажется его руководителю совсем небольшим, и он может полностью понимать его функционирование, полностью контролировать его и ощущать себя частью этого подразделения. Такой руководитель может испытывать такой же энтузиазм в своем подразделении, как независимый предприниматель во всем своем бизнесе.
• 4. Децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей. При этом предполагается, что талантливыми руководителями не рождаются, а становятся в процессе приобретения опыта. Поскольку при этом сроки продвижения от рядовых до высших должностей становятся короче, децентрализация способствует тому, что честолюбивый и напористый молодой руководитель остается в фирме и растет вместе с ней.

Современные тенденции. В соответствии с современными тенденциями в управлении, направленными на повышение гибкости организаций и их способность максимально оперативно реагировать на изменения ситуации, сегодня наблюдается отчетливое стремление к децентрализации процесса принятия решений. Менеджеры низового звена, как правило, ближе к сути дела и обычно детальнее знакомы с возможными проблемами и оптимальными способами их решения, чем высшее руководство; особенно это касается крупных компаний.

Австралийско-новозеландская компания Honeywell изменила свою иерархическую структуру и перешла на более плоскую и основанную на командах. До этих перемен практически все решения принимались в головных офисах компании, но затем полномочия были переданы "вниз". Результатом стало повышение прибыли компании, а также доскональное знание основных клиентов и их потребностей.

Bank of Montreal , в котором 1100 канадских филиалов были объединены в 236 "сообществ", т.е. групп филиалов в определенном ограниченном географическом регионе. Каждым таким сообществом руководит региональный менеджер; почти все филиалы группы находятся в 20 мин езды от главного офиса. Очевидно, что региональный менеджер может быстрее и с большим знанием дела реагировать на все проблемы, возникающие в его сообществе, чем какой-либо вышестоящий начальник, постоянно работающий в Торонто. По мере того как компания продолжает свое расширение на юг США, она использует децентрализацию для успешного управления различными направлениями бизнеса в Чикаго, Флориде и Сиэтле.

Принцип паритета полномочий (власти) и ответственности. Формулировка принципа: ответственность за принятые решения должна быть не меньше и не больше полномочий , выделенных данному руководителю.

Борисова Л. Г. Указ. соч. С. 30–31.

Роббинз Стивен П., Коултер М. Менеджмент. С. 456.

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1997. С. 352.

Борисова Л. Г. Указ. соч. С. 4.

Введение

1Понятие принципов организации

2Подход, предложенный Э.М. Смирновым

3Подход, предложенный Беляевым А.А. и Коротковым Э.М.

4Подход, предложенный Р.А. Фатхутдиновым

5Подход, предложенный А. Файолем

6Подход, предложенный В.В. Щербина

1Краткая характеристика ИП «Рулевой»

2Анализ состояния предприятия

3Мероприятия по дальнейшему развитию ИП «Рулевой»

Заключение

Список литературы

Приложение 1

Приложение 2

Введение

Актуальность данной темы заключается в необходимости изучения принципов организации и использование их в практической работе вне зависимости от сферы деятельности как минимум, для упрощения анализа и оптимизации управляющих воздействий на отдельные элементы и организацию в целом.

Объектом исследования является ИП «Рулевой».

Субъект исследования - принципы организации.

Целью курсовой работы является изучение основных принципов организации и их реализация на предприятии.

Для поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

·Дать определение понятия принципы организации

·Рассмотреть существующие классификации принципов организации

·Рассмотреть характеристику принципов организации на конкретном предприятии

При изучении теоретического вопроса и написании курсовой работы были использованы метод анализа, метод синтеза, сравнительный метод.

В курсовой работе были использованы учебники по теории организации, учебные пособия, интернет-ресурсы, а также нормативные документы.

В первой главе рассматриваются существующие классификации принципов организации и подробно описываются. Во второй главе дается краткая характеристика рассматриваемого предприятия, анализируется состояние предприятия в разрезе темы курсовой и даются собственные рекомендации.

Глава 1. Теоретические основы принципов организации

1.1Понятие принципов организации

Принцип есть исходное положение, правило действия, вытекающее из закона. Принципы организации - это общие правила (положения) формирования (самоформирования) систем в природе и обществе, обеспечивающие их упорядоченность и целесообразность функционирования.

Принцип и законы, по сути дела, отражают один и тот же фрагмент действительности, но отражают его в разной форме: закон - в виде образа (положительного знания), принцип - в виде определенного требования (регулятивной нормы). Также принцип может быть сформулирован на основе не одного, а нескольких законов, а также той или иной всеобщей формы бытия, того или иного свойства материальных и идеальных образований.

В силу того, что рассматриваемые принципы относятся к теории организации, следует учитывать тройственный характер самого понятия организации как системы. Организация, во-первых, является социальным образованием (институтом) с определённым статусом и стационарным объектом, реально существующим какое-то время (на протяжении ЖЦ); во-вторых, она осуществляет функциональную деятельность и, следовательно, нуждается в управленческих воздействиях, которые обеспечивают целенаправленность данного процесса; в-третьих, любой организации присуща структурная упорядоченность элементов, образующих её как систему.

Изучение принципов организации и использование их в практической работе менеджеров вне зависимости от их сферы деятельности последних необходимо, как минимум, для упрощения анализа и оптимизации управляющих воздействий на отдельные элементы и организацию в целом.

Принципы организации весьма многочисленны и разнородны. Это обстоятельство серьёзно усложняет задачу их систематизации, но одновременно и объективно требует её решения. Не случайно в современной литературе можно встретить различные подходы и взгляды на классификацию принципов организации. В курсовой работе рассматриваются подходы таких авторов как Беляев, Коротков, Смирнов, Фатхутдинов, Файоль, Щербина.

1.2Подход, предложенный Э.М. Смирновым

принцип организация предприятие

Подход заключается в выделении четырех основных критериев классификации, а именно: степени обоснованности и степени универсальности принципов, способов их реализации и масштаба действия.

Так, при делении принципов по степени обоснованности следует учитывать их зависимость от двух категорий (видов) законов - объективных, не зависящих от желания людей, и субъективных, выраженных в юридических нормах, традициях и обычаях всего населения региона или отдельных групп. Таким образом, данный критерий классификации отражает меру соотношения объективности и субъективности. К научным принципам, соответственно, относят те, которые являются следствием объективных законов и закономерностей, ещё не получивших строгого рационального определения. Подобные принципы не зависят от воли людей и действуют одинаково в любой части света, в любой стране или регионе, области бизнеса, распространяясь на организации каких бы то ни было размеров и форм собственности.

В процессе анализа принципов организации, возникает естественный вопрос: «В чём состоит их кардинальное отличие от законов организации?».

Рис. 1. Общая классификация принципов организации

Главное отличие состоит в том, что законы рассматривают в виде чётких образов, характеризующих установленные и оформленные знания, констатирующие наличие «жёстких» взаимосвязей между явлениями или процессами. Игнорирование законов или отступление от них чревато более существенными последствиями. Рассматривая и используя принципы, люди опираются на некоторые, кратко сформулированные требования, которые являются регулятивной (регулирующей) нормой или определённым условием получения конкретного результата. Для принципов характерно и то, что они могут быть следствием и вытекать из нескольких законов. Это обстоятельство повышает степень автономности и практическое значение некоторых принципов организации, ибо они конкретизируют действие законов, преломляясь, например, в мышлении и поведении отдельных субъектов рынка - производителей, продавцов, партнёров и конкурентов, потенциальных и реальных клиентов.

В отличие от научных к обыденным принципам организации относят те, что определяют правила и действия, вытекающие из юридических норм (субъективных законов), традиций региона, истории и обычаев людей. Они могут значительно варьироваться по месту, времени, видам товаров и услуг.

Заметим, что резко очерченных и выраженных границ между научными и обыденными принципами не существует, хотя и имеются характерные тенденции в их состоянии и взаимосвязях на определённое время (рис. 2). В число обыденных принципов, широко используемых в практической работе менеджеров, входят лишь те, целесообразность которых апробирована и доказана опытным путём.

Рис. 2. Системная взаимосвязь принципов организации

Классификация принципов по степени универсальности позволяет выделить и рассматривать часть из них, отличающихся наибольшей общностью. Универсальные (общие) принципы исключительно важны, поскольку напрямую связаны с законами, факторами внешней и внутренней среды организации. Специфические принципы характеризуют особенные явления и условия функционирования предприятия (например, в связи с принятием законов, регулирующих определённые виды деятельности). Ситуационные же принципы организации позволяют должным образом оценить те частные или «единичные» составляющие, которые следует учитывать в практической работе менеджеров.

Для более детального раскрытия диалектики универсальных, специфических и ситуационных принципов воспользуемся схемой.

Рис. 3. Взаимосвязь универсальных, специфических и ситуационных принципов организации

Универсальные принципы характеризуют требования к менеджерам и опоре на них в условиях любой страны, в различных областях бизнеса, независимо от размера организации, её профиля или формы собственности. Их должны использовать всегда и все сотрудники организации - при работе в офисе и в производственных, транспортных, обслуживающих подразделениях, в самых разнообразных профессиях, а также во внеслужебное время (семья, быт, досуг).

Специфические принципы позволяют конкретизировать требования и повысить эффективность управления в условиях отдельного региона, отрасли и/или рыночной ниши, с учётом специфики бизнеса, размера организации, организационной и организационно-правовой форм собственности, особенностей сегментации рынка и позиционирования товаров и услуг, а также применительно к определённому этапу ЖЦО.

Ситуационные принципы дают возможность в ещё большей степени сконцентрировать внимание персонала на отличительных моментах (как преимуществах, так и недостатках) в работе организации. Постоянный анализ, внедрение, контроль результативности и периодическая ревизия принципов текущей деятельности «освежают» функционирование предприятия, препятствуют застою и способствуют развитию отношений с поставщиками, клиентами, конкурентами.

Таким образом, если научные и обыденные принципы «работают» на условиях исключения каких-либо из них, то принципы, выделяемые по данному критерию (степень универсальности), дополняют и уточняют друг друга. Они «движутся», перемещаясь с набором соответствующих требований от общей характеристики системы («площади») к подсистеме («отрезку» и части «площади»), а от неё - к каждому элементу подсистемы («точкам» в системе). В конечном итоге, ситуационные принципы - это требования для менеджеров по использованию ими конкретных «рычагов» повышения эффективности жизнедеятельности организации в режиме «реального времени».

Очередным критерием классификации принципов организации выступает способ их реализации.

Рис. 4. Взаимосвязь принципов организации в зависимости от способа их реализации

Классификация принципов по способу реализации предоставляет возможность их использования в практической работе менеджера организации в качестве «инструмента». Так, условие самореализуемости принципов требует их обособления (сведения в особую группу), а также знания специфики, постоянного контроля и учёта в процессе жизнедеятельности организации. Условие возможности «взаимодействия» менеджеров со «стихийными» силами природы выдвигает дополнительные требования - не только знать определённые принципы, но и активно учитывать пределы управляемости природными факторами. Сегодня люди обязаны находить эффективные методы, средства и процедуры сохранения системы «природа - общество» и поддержания её в оптимальном состоянии. Условие полной управляемости принципов также выдвигает на передний план дополнительные, более сложные требования в плане детализации и усиления активности менеджеров по их непрерывному систематическому использованию для обеспечения эффективности функционирования организации.

Таким образом, рассмотренные принципы организации становятся важнейшим звеном, соединяющим теорию организации с менеджментом и менеджментом человеческих ресурсов (управлением персоналом).

Переходя к анализу заключительного критерия, заметим, что сама последовательность классификационного подхода может применяться и как своеобразная методическая установка, направленная на повышение профессионального мастерства управленцев, искусства менеджмента.

В отличие от трёх предыдущих критериев классификации принципов организации, где использовался дедуктивный метод (движение мысли от общего к частному), четвёртый критерий - масштабность их действия - логичнее рассматривать, опираясь на индуктивный метод (восхождение от частного к обобщениям). Вначале целесообразно анализировать и использовать принципы, определяющие состояние и возможности самой организации, а затем (после сравнительного анализа принципов, характеризующих внешнюю среду) приступать к непосредственной адаптации организации, «вписывая» её в условия микро- и макросреды в кратчайшие сроки и с заданными параметрами.

На начальных этапах и стадиях существования фирмы, руководствуясь методом индукции, менеджеры обязаны установить и отладить взаимодействие между всеми структурными элементами и подсистемами - функциональной, организационно-управленческой, информационной, кадровой, технико-технологической. Предпринимаемые управленческие действия должны отвечать требованиям необходимости и достаточности. В дальнейшем оптимизированная по внутренним составляющим структура приводится в соответствие с системой целей - в зависимости от состояния и характера изменений во внешней среде, на основе принципов кооперации, унификации, стандартизации и пр.

Подводя итоги рассмотренной классификации принципов теории организации, можно утверждать, что её практическое использование позволяет упростить, упорядочить и научно обосновать последовательность и содержание работы менеджеров.

Следует особо отметить, что данная система принципов является общей классификацией, или классификационным подходом, поскольку не раскрывает самих принципов организаци.

3Подход, предложенный Беляевым А.А. и Коротковым Э.М.

Рис. 5. Классификация принципов организации

Рассмотрим общие принципы организации, сведённые в три основные группы (базисные, соответствия, оптимальности).

На схеме показаны пять базисных принципов организации: преемственности, инновации, целостности, верификации, амбивалентности.

Принцип преемственности предполагает глубокое и всестороннее изучение основных идей, концепций, теорий, выдвинутых в прошлом и настоящем, а также опыта наших предшественников и современников. Ничто из теоретического и практического наследия не следует оценивать с формально-логической точки зрения: как верное (истинное) либо неверное (неистинное). Руководствуясь диалектическим учением о всеобщей связи и развитии природных, социальных и мыслительных процессов и явлений, нужно тщательно анализировать то, что реальные личности или организации «дали нового сравнительно со своими предшественниками», а не то, чего они «не дали сравнительно с современными требованиями». Разумеется, и вторая часть известного тезиса должна быть воспринята диалектично. Ведь научная объективность предусматривает анализ уязвимых сторон любой системы знания, ошибочных умозаключений, ложной аргументации. Это необходимо для разработки и совершенствования новейших управленческих концепций и практического решения актуальных проблем современности.

Решая новые теоретические и прикладные задачи, современный менеджер обязан также реализовать принцип инновации. Стратегия, тактика и техника профессиональной деятельности не должны быть эклектичны. При выполнении стандартных производственных или управленческих процедур используемые формы и методы могут и должны варьироваться, включать элементы уникальности, неповторимости. Эффективная организационно-управленческая система рождается не в результате копирования «чужих» образцов мышления и поведения, а по мере их сознательной «обработки» и принятия на вооружение. Механизм поиска магистрального направления развития организации и отбора способов, приёмов, средств решения возникающих проблем уподобляют профессию менеджера труду пчелы, собирающей с тысяч цветков нектар для выработки небольшого количества мёда. Плоды же совместной деятельности многих особей превращают улей в весьма солидное «предприятие».

Определяя роль и значение принципов преемственности и инновации, правомерно констатировать, что научный менеджмент - это рациональные «зёрна» предшественников плюс «ноу-хау».

Принцип комплексности (целостности) проявляется в организационно-управленческих системах в трёх измерениях: объектном, субъектном, предметном. Во-первых, любую организацию следует рассматривать во взаимосвязи и взаимодействии с «внешними» (материальными и духовными) факторами. Во-вторых, исключительно важным является отношение администрации к персоналу в целом и каждому сотруднику персонально на основе анализа природно-культурного потенциала (т.е. возможностей субъекта). В-третьих, на внутрифирменном уровне необходимо применять дифференцированный подход, основанный на фактических результатах деятельности индивидов, групп (подразделений) и трудового коллектива.

Принцип верификации (от лат. verus - истинный и facio - делаю) требует экспериментального подтверждения концептуальных идей и осуществления стратегических, тактических и оперативных планов организации. Немало передовых идей и достижений в своё время было отвергнуто коллегами и научными сообществами, а гениальные писатели, художники, музыканты не всегда становились пророками в своем отечестве, нередко умирали в нищете и забвении, не получив должного общественного признания. Также и миллионы производственных и управленческих инициатив «снизу» не получили поддержки в среднем звене и «на верху». Основные причины тривиальны: эгоизм и зависть человека, острая конкурентная борьба между организациями, консерватизм общественного сознания). И всё-таки реальная практика - вот главный «заказчик», диктующий «правила игры» и влияющий на формирование общей стратегии развития и конкретные бизнес-планы организации. Она же является и учебным «полигоном», где проверяется жизнеспособность «кабинетных» проектов и программ любого уровня.

Принцип амбивалентности указывает на двойственность, противоречивость всех процессов и явлений жизнедеятельности общества. Принимая конкретное управленческое решение, современный менеджер должен понимать, что оно отобрано и признано наилучшим с некоторой условностью (в текущей рыночной ситуации, на какое-то время, исходя из наличных ресурсов) и не лишено недостатков. Более того, важно помнить, что количество аргументов «за» при желании всегда можно уравновесить тем же числом аргументов «против». Такова подлинная диалектика жизни.

Перейдём к рассмотрению принципов соответствия (целей и ресурсов, распорядительства и подчинения, эффективности производства и экономичности).

Принцип соответствия целей и ресурсов ставит перед руководителем задачу полного и своевременного обеспечения ресурсами стратегических, тактических и оперативных целей организации.

Принцип соответствия распорядительства и подчинения устанавливает порядок, когда любой сотрудник организации при выполнении конкретного задания может быть одновременно подчинён нескольким функциональным руководителям, но лишь одному линейному.

Рис. 6. Схема реализации принципа соответствия распорядительства и подчинения.

Принцип соответствия эффективности производства и экономичности определяет приоритет эффективности (результата) над затратами:

Э = (Результаты / Затраты) х 100%

А теперь раскроем группу принципов оптимальности (сочетания централизации и децентрализации, прямоточности, ритмичности, синхронизации).

Принцип сочетания централизации и децентрализации производства и управления требует от руководителей всех уровней рационального использования возможностей администрирования и коллегиальности (в зависимости от размеров и структуры организации, результатов деятельности, внешних условий).

Принцип прямоточности ориентирует работодателей и персонал на минимизацию производственных и управленческих операций при соблюдении технологии и гарантированном качестве выпускаемой продукции.

Принцип ритмичности обеспечивает плановое («крейсерское») функционирование всех элементов организации, исключает чередование периодов «затишья» и «аврала», весьма известных многим поколениям россиян.

Принцип синхронизации (системности) способствует быстрому восстановлению нужного режима функционирования организации при возникновении различных отклонений от нормы. По решению администрации специальными «антикризисными» полномочиями может (на постоянной или временной основе) наделяться какое-либо подразделение организации.

Принципы статического состояния организации

Рассмотрим принципы статического состояния организации (наивысшего приоритета цели, приоритета функций над структурой и субъекта управления над объектом).

Принцип наивысшего приоритета цели (целей) организации предусматривает установление «прямой» последовательности (цепочки) элементов системы: «цель - задача - функция - структура - персонал». В условиях создания, реорганизации (например, сокращения или объединения) и ликвидации компании житейское правило «семь раз отмерь - один раз отрежь» следует поднять на более высокий уровень: «до седмижды семидесяти раз» («up to seventy times seven»).

Принцип приоритета функций над структурой реализуется в процессе создания фирмы теми, кто не стремится копировать «чужую» структуру, поскольку, во-первых, не боится экспериментировать и, во-вторых, исполнен решимости создать уникальную «структуру» под «набор» конкретных функций, ведущих к достижению поставленных целей.

Принцип приоритета субъекта над объектом управления выражен в последовательности создания структурных элементов (подразделений) организации, подбора и расстановки кадров. Сначала нужно подобрать руководителя (специалиста), обладающего достаточным опытом, способного выполнять предписанные функциональные обязанности и организовать работу персонала, а затем поручить ему формирование «команды».

Принципы динамического состояния организации

Рассмотрим принципы динамического состояния организации (наивысшего приоритета персонала, приоритета структур над функциями, объекта управления над субъектом).

Принцип наивысшего приоритета персонала предусматривает установление «обратной» последовательности (цепочки) элементов системы: «персонал - структура - задача - функция - цель». Когда механизм производства и управления организацией «запущен», человек становится её главной производительной силой и наивысшей ценностью. Вклад каждого сотрудника в общее дело является решающим фактором достижения поставленной цели, чтобы в этой связи ни утверждали сторонники технократического управления.

Принцип приоритета структур над функциями в действующих компаниях выражается в постоянной оптимизации её структурных компонентов. Некоторые из них со временем «отмирают», другие претерпевают существенные изменения, создаются и новые подразделения. Такая гибкая структура позволяет наилучшим образом перераспределять функции и задачи между подразделениями и отдельными сотрудниками для повышения эффективности труда. Это также разнообразит профессиональную деятельность, создаёт новые возможности для развития персонала.

Принцип приоритета объекта управления над субъектом «вступает» в действие при замене руководителей структурных подразделений (филиалов, цехов, участков, отделов, служб). В большинстве случаев, принимая решение о кадровом назначении, администрация должна учитывать мнение трудового коллектива. Ведь подчинённые - это основной ресурс организации, который зачастую превышает суммарный потенциал руководителя. (Не умаляя значения данного принципа, хочется пожелать начинающим менеджерам сохранять «золотую середину»: не рубить с плеча и не идти на поводу у подчинённых.)

Принципы рационализации организации

Важнейшей предпосылкой научного анализа принципов рационализации является уточнение смысла данного термина (лат. rationalis - разумный, ratio - разум) как «усовершенствования, более целесообразной организации чего-либо» и основных направлений рационализации на уровне современного предприятия.

Принцип последовательного подключения реализуется дифференцированно, а именно: разработкой общей философии преобразований (замысла, целей и стратегии) должны заниматься специалисты с сенсуальным (чувственным) типом мышления, конкретизацией принципов и тактических способов осуществления преобразований - специалисты с иррациональным мышлением, а непосредственно проектировать и осуществлять преобразования должны специалисты, имеющие выраженный рациональный тип мышления.

Взаимосвязь основных этапов (процедур) рационализации

Характерные чертыОсновные этапы (процедуры) преобразованийРазработка философии и стратегииОпределение принципов и тактикиПроектирование и реализацияОптимальный тип мышленияСенсуализмИррационализмРационализмОсновные проблемыФормулирование основных целей и задачОтбор моделей и способов решенияАлгоритмизация действийОсновные вопросыЧего и зачем следует добиться?Каким образом достичь желаемого?Как именно действовать?

Принцип всесторонности входной информации требует, чтобы поступающая от объекта преобразований (например, структурной единицы) информация отражала все основные параметры, характеризующие его структуру, процессы и результаты деятельности.

Принцип всесторонности рекомендаций по рационализации компании реализуется непосредственно руководителем, принимающим решение о том, какие из разработанных проектов, в какой последовательности и как будут воплощаться на практике. Такие проекты могут подразделяться на основные (например, «Стратегия развития организации, формирование и совершенствование системы управления», «Корректировка основных правил организации, положений о подразделениях и должностных инструкций», «Корректировка организационной структуры предприятия», «Ассортиментная политика и задачи службы маркетинга», «Основные направления внешнеэкономической деятельности предприятия») и вспомогательные («Сокращение затрат», «Снижение сверхнормативных запасов», «Улучшение стимулирования различных категорий персонала», «Реорганизация системы подготовки и повышения квалификации персонала»).

Принцип внутренней рационализации является наиважнейшим для любой организации и рассмотрение его здесь в последнюю очередь не должно вводить в заблуждение. Пожалуй, это тот случай, когда «есть последние, которые будут первыми».

Никакие, даже самые передовые достижения не приживутся в трудовом коллективе, если не будут органично сопрягаться с интересами людей и психологическими особенности трудового коллектива, его внутренними резервами. Думается, что почти забытый сегодня в России «советский» опыт «тотального» внутриорганизационного рационализаторства требует возрождения, обновления и дальнейшего развития. В отличие от СССР и России кружки качества на предприятиях Западной Европы и Японии не утратили своей актуальности и до сих пор активно финансируются и эффективно действуют. Массовое рационализаторство - отлично зарекомендовавшая себя форма стимулирования инициативы и творчества работников, повышения производительности труда, вовлечения персонала в управление и «конструирования» организации как единого организма, семьи.

Теоретический анализ принципов организации в совокупности с реальной практикой управления показывает, что центральное место в этой системе занимают принципы соответствия и приоритетности. Именно они постоянно используются при исследовании потенциала и функциональной деятельности любой организации. Любой элемент потенциала должен соответствовать системе в целом (организации), а при сравнении с другими должен быть приоритетным в работе менеджера или менее значимым на данный момент времени. (Например, первоочередное внимание может уделяться персоналу, технологиям или системе управления; роли материального или морального стимулирования; реализации какого-либо проекта. Принцип соответствия - цены на товар и/или услугу уровню их качества; ожиданий работников и фактического вознаграждения за выполненную работу и т.д.)

4Подход, предложенный Р.А. Фатхутдиновым

В данной классификации принципы организации делятся на 4 группы:

Сущность и приоритетная область проявления общих принципов организации структур и процессов по данной классификации следующие:

·Системный подход (системный принцип организации) - это подход, при котором любая система (объект) рассматривается как совокупность взаимосвязанных элементов (компонентов), имеющая выход (цель), вход (ресурсы), связь с внешней средой, обратную связь. Это наиболее сложный подход. Системный подход представляет собой форму приложения теории познания и диалектики к исследованию процессов, происходящих в природе, обществе, мышлении. Его сущность состоит в реализации требований общей теории систем, согласно которой каждый объект в процессе его исследования должен рассматриваться как большая и сложная система и, одновременно, как элемент более общей системы;

·Принцип относительности - система бывает таковой не вообще, не универсально, а лишь по отношению к каким-либо определенным активностям, сопротивлениям, энергиям. Область проявления принципа - любые системы;

·Принцип слабого звена означает, что система воспроизводима в должном качестве, если обеспечивается устойчивость относительно слабого звена. Проявляется и учитывается при проектировании структур, решений любых вопросов;

·Принцип непрерывности - мир рассматривается как находящийся в непрерывном изменении, в нем нет ничего постоянного. Проявляется при организации процессов, функционирования и развития любых систем;

·Принцип цепной связи - всякое соединение комплексов (систем) происходит через общие звенья, образующие цепную связь. Проявляется при проектировании структур;

·Принцип ориентации любой деятельности на потребителя (маркетинговый подход) - сначала необходимо обеспечить удовлетворение потребностей потребителей, а потом - своих. Проявляется при проектировании структур, их функционировании и развитии;

·Принцип стандартизации любых объектов - целесообразное упорядочение и унификация любых видов деятельности документации, терминов, системы мер и измерений, информационных систем, технических систем, систем управления и т.д. проявляется при проектировании, функционировании и развитии любых систем;

·Принцип автоматизации производства и управления - причиной проявления объективной глобальной тенденции к увеличению доли сферы услуг в структуре общественного производства, доли свободного времени в структуре дня работника является комплексная системная автоматизация. Проявляется при проектировании, функционировании и развитии любых систем;

·Принцип глобализации развития систем - ориентация социальных и производственных систем на глобальную (международную) конкуренцию, развитие транснациональных и международных компаний, ужесточение международной конкуренции. Глобализация носит объективный характер и обусловлена, прежде всего, быстро прогрессирующей интернационализацией сторон жизни стран и народов. Современный этап глобализации обусловил переход функции интеграции человечества к средствам массовой информации. СМИ делает возможным обмен между культурными образцами в мировых масштабах и с огромными скоростями. Люди в разных концах света все больше проникаются сознанием, что они живут в едином мире.

1.5Подход, предложенный А. Файолем.

Разработка проблем научного управления в начале XX века, сосредоточившая внимание на деятельности и специализации руководителя, столкнулась с необходимостью анализа построения организации в целом и формулирования принципов ее функционирования. Ответом на эту потребность практики стали работы Анри Файоля, предложившего ряд организационных принципов, которые он посчитал полезными для управления крупной угледобывающей компанией во Франции. Он рассматривал искусство управления как выбор соответствующих принципов, применимых в данной ситуации.

А. Файоль предложил 14 принципов, хотя и утверждал, что их может быть намного больше. Группировка указанных принципов по разным признакам приводится в табл. 1.

Структурные принципы лежат в основе создания системы взаимосвязанных задач, прав и ответственности. Организаторские функции включают дробление задач на более мелкие подзадачи, перегруппировку этих задач во взаимосвязанных подразделениях, назначение руководителя каждого подразделения и передачу ему прав и ответственности и, наконец, соединение подразделений цепью целевых команд. Рассмотрим более подробно каждый из основных принципов организации управления.

)Принцип разделения труда. Согласно Файолю, разделение и специализация труда - естественный способ произвести больше продукции с лучшими качественными характеристиками, прилагая те же усилия. Посредством специализации сокращается число объектов, на которые должны быть направлены внимание и усилия работника. Как отмечал Файоль, специализация рассматривается как лучшее средство использования индивидуумов и групп людей. В то же время разделение труда имеет свои пределы, которые не могут быть превышены. Такие методы упрощения труда, как стандарты работ и исследование в действии и во времени, акцентировали внимание на технических сторонах работы, а не на поведенческих. Позднее, в начале 1930-х годов, появился подход, описывающий человеческие отношения и позволяющий более углубленно рассматривать разделение труда в организациях с учетом влияния человеческого фактора.

)Принцип единства цели и руководства. Виды работ, которые появляются в результате разделения труда, должны быть скоординированы и направлены к единой цели. Процесс группировки задач по определенным признакам называется департаментализацией. Файоль не выделил базис для департаментализации, но он действительно выработал основное направление, в соответствии с которым деятельность, имеющая общую цель, должна производиться по единому плану и управляться одним руководителем. Принцип объясняет необходимость назначения руководителя для координации взаимозависимой деятельности.

)Принцип соотношения централизации и децентрализации. Этот принцип связан с увеличением или снижением объема власти руководителя, что позволяет говорить о той или иной степени централизации и децентрализации. Принцип утверждает, что для каждой ситуации существует оптимальный баланс между централизацией и децентрализацией и что этот баланс нельзя определить без учета способностей руководителя, который координирует деятельность департаментов (отделов).

)Принцип власти и ответственности. Этот принцип утверждает, что должна существовать связь между ответственностью руководителя и той властью, которой он наделен. Желательная связь состоит в равенстве этих двух факторов. Оценить эту связь, особенно при исследовании задач руководителей высшего уровня, весьма сложно. Суть дела в том, что поскольку ответственность передана руководителю, то ему должны быть даны и права отдавать приказы, и власть требовать их исполнения.

)Принцип цепи. Естественный результат применения предыдущих четырех принципов - создание соподчиненной цепи руководителей от высших звеньев управления до низших уровней. Цепь - это путь для вертикальных связей в организации. Соответственно все связи от низшего уровня должны пройти через каждого руководителя в цепи команд. А связи, идущие сверху, должны пройти через каждую подчиненную единицу, прежде чем они достигнут требуемого уровня. Такая цепь будет результативной до того предела, когда: 1) задания однозначно определены; 2) деятельность департаментов основывается на четко установленном базисе и определенных критериях; 3) полномочия специально передаются на нижестоящие уровни управления. В тоже время необходимо учитывать возможность существования горизонтальных связей. Для руководителя часто необходимо контактировать с другими сослуживцами на том же уровне организации.

Рассмотренные выше пять принципов определяют главные вопросы, требующие решения при создании структуры задач и власти. Они не являются подробно фиксированными правилами, а лишь намечают ведущие направления в деятельности руководителей.

Принципы процесса сосредоточены на действиях руководителей, направляющих деятельность организации, особенно когда руководители общаются с подчиненными. Справедливость руководителей рассматривается как основной фактор побуждения наемных работников к добросовестному выполнению своих задач. Принцип справедливости отражен и в справедливом вознаграждении. Этот принцип гласит, что оплата труда должна соответствовать объему и качеству выполненной работы.

Принцип дисциплины относится к практике заключения стабильных соглашений между производственной организацией и ее наемными работниками. При этом должно предусматриваться применение санкций в случае невыполнения соглашений. Применение санкций должно осуществляться в соответствии с принципом справедливости и подчинения личных интересов общим. Это означает, что в конфликтных ситуациях общие интересы должны превалировать над интересами индивидуума.

Согласно принципу единства команд руководитель никогда не должен демонстрировать свое превосходство в общении с подчиненными или нарушать цепь команд. Считается, что любой исполнитель должен подчиняться только одному начальнику. Такая связь и взаимодействие учитываются при формировании организационных структур.

Принципы конечного результата определяют желаемые характеристики организации. Хорошо спланированная и направленная деятельность организации должна характеризоваться порядком и стабильностью, а рабочие - инициативным выполнением своих задач. Эти атрибуты деятельности организации, по Файолю, могут проистекать из ощутимого использования принципов структуры и процесса.

6Подход, предложенный В.В. Щербина

В своей работе «Социальные теории организации» Щербина В.В. приводит следующие принципы организаций:

·Принцип единоначалия

Это один из базовых принципов строение организации и управления, выдвинутый в рамках классической школы. Хотя этот принцип на протяжении многих веков использовался в управлении и на его основе была построена традиционная линейная структура, впервые в виде императива его сформировал Файоль. Принцип единоначалия в «классической» теории подразумевал административную ответственность одного лица, или, иначе, запрещение одному человеку подчиняться сразу двум руководителям.

·Принцип максимального делегирования полномочий в организации

Этот принцип выступает в двух аспектах:

.Это один из основных принципов и нормативных предписаний, разработанный в рамках классической теории организации

.Это управленческий императив, дополняющий принцип единоначалия и определяющий логику вертикального разделения труда и формирования иерархии при формальной системе регуляции административных организаций.

В результате применения этого принципа и управлении организацией формируются многоуровневая иерархическая структура организации по скалярному принципу, а также тип координации, получивший название «координация средствами иерархии».

·Принцип минимизации затрат на координацию.

Этот принцип определяет логику формирования организационной структуры и современных рациональных теоретических моделях организации и управленческой практике.

·Принцип обеспечения согласия.

Это один из основных системных принципов эффективного функционирования организации и обеспечения внутри нее социального порядка, сформулированный представителями школы социальных систем. В соответствии с ним управленцу предписывается сосредоточить внимание на обеспечение соответствия между типом организационного контроля и уровнем развития персонала. Подобное согласие рассматривается как условие эффективной деятельности организации и ее выживания.

·Принцип изоморфизма

Проявляется в двух аспектах:

.На нем основывается одна из системных моделей, объясняющая логику обеспечения баланса организации с внешней средой и на этой основе рассматриваются разнообразные типы организаций и организационной структуры

.Это основной принцип современной организационной экологии

·Принцип равновесия

Это один из основных принципов функционирования и развития организации в системных моделях. В рамках универсальной модели функционирования социальных систем, предложенной Т. Парсоном, этот принцип трактуется как необходимое условие их выживания.

·Скалярный принцип строения организации

Принцип проявляется в двух аспектах:

.Принцип иерархического многоуровневого строения организационной структуры в результате делегирования и распределения властных полномочий и авторитета в административных организациях

.Способ вертикального разделения управленческого труда в сфере координации разнородной специализированной деятельности, т.е. построения системы координации по иерархическому принципу.

Глава 2. Анализ принципов организации на примере ИП «Рулевой»

2.1Краткая характеристика ИП «Рулевой»

Автосервис «Рулевой» расположен по адресу: Г. Копейск, ул. Чернышевкого,12. Организационно-правовая форма предприятия - Индивидуальный предприниматель.

Автосервис «Рулевой» - это современный техцентр, оборудованный профессиональной техникой для высокоточной диагностики и качественного ремонта автомобилей иностранного производства. Основное направление деятельности техцентра - постгарантийное обслуживание и ремонт автомобилей с 1998 года выпуска.

Перечень выполняемых работ:

·компьютерная диагностика, регулировка (профилактика) и ремонт двигателей автомобилей;

·компьютерная диагностика и ремонт ходовой части автомобилей;

·диагностика и ремонт автоматических коробок передач;

·диагностика и ремонт электрических систем автомобилей;

·весь комплекс по профилактике топливной системы, включая ультразвуковую промывку форсунок;

·частичная и полная замена масла в АКПП.

Обслуживая автомобиль в данном автосервисе, клиенты получают:

·Гарантию безупречного качества выполненных работ;

·Скидки на установку приобретенных в данном автосервисе запчастей;

·Гибкую систему скидок для постоянных клиентов;

·Информационную поддержку высококвалифицированных мастеров и опытных специалистов.

Помимо вышеперечисленных услуг сервис предлагает качественную установку сигнализации и другого дополнительного оборудования с соблюдением всех стандартов заводов-изготовителей, как автомобиля, так и дополнительного оборудования. Также компания выполняет качественную покраску автомобиля.

Компания располагает такими ресурсами, как:

)Квалифицированные рабочие. Их численность составляет 35 человек.

)Цех, площадью в 600 кв.м.

)5 подъемников разной грузоподъемности

)Современное диагностическое оборудование

Цель данной организации - получение прибыли.

2.2Анализ состояния предприятия

Для рассмотрения теоретического вопроса на практике я выбрала классификацию, в которой принципы делятся на 4 группы:

.Общие принципы организации структур

.Общие принципы организации процессов

.Принципы рационализации структур

.Принципы рационализации процессов

Сущность общих принципов организации структур и процессов по данной классификации следующие:

Системный принцип организации

Системный подход - способствует быстрому восстановлению нужного режима функционирования организации при возникновении различных отклонений от нормы. По решению администрации специальными «антикризисными» полномочиями может (на постоянной или временной основе) наделяться какое - либо подразделение организации. В рассматриваемой организации такими полномочиями наделен начальник цеха.

Принцип слабого звена означает, что система воспроизводима в должном качестве, если обеспечивается устойчивость относительно слабого звена. Самым уязвимым элементом организации является человек, что связано с его непредсказуемостью, постоянной изменчивостью, эгоистичностью, наконец. На предприятии этот принцип выражается в сдельной оплате труда работников 3 уровня. Потому что в данном случае необходимо обеспечить высокую степень мотивации этих работников.

Принцип непрерывности предусматривает максимальное сокращение перерывов между операциями. Данный принцип в ИП «Рулевой» работает, так как рабочие часы организации - с 8.00 до 20.00 ежедневно.

Принцип цепной связи предполагает, что всякое соединение комплексов происходит через общие звенья, образующие цепную связь. Иначе, для образования единого целого из нескольких компонентов необходимо, чтобы эти компоненты имели нечто общее, т. е. совпадающие элементы. На предприятии менеджеры закупают запасные части для автосервиса, эти запасные части используют автомеханики для починки автомобиля. таким образом получается цепная связь.

Принцип ориентации любой деятельности на потребителя (маркетинговый подход). Организации зависят от своих потребителей и поэтому должны понимать их текущие и будущие запросы, выполнять их требования и стремиться превзойти ожидания.

На предприятии такая ориентация заключается в индивидуальном подходе к каждому клиенту. При обращении клиента в автосервис его записывают на определенное время, для того чтобы избежать очередей. Так же производится небольшая поездка для выяснения неполадок. Затем машину моют и поднимают на подъемнике для диагностики. В это же время рассчитывается стоимость работ и необходимых деталей. После диагностики клиенту, если он хочет, дают перерыв для обдумывания ситуации, консультации в другом автосервисе, коррекции своих планов или чтобы накопить деньги на ремонт.

При сдаче готового автомобиля заказчику мастер, принимавший автомобиль, подводит к нему владельца, показывает результаты работы и замененные детали. Кроме того, дает рекомендации по эксплуатации автомобиля. После выяснения всех вопросов, устранения замечаний (если они есть), приемщик автосервиса провожает заказчика в кассу - машину выдают после полной оплаты работ.

Через два-три дня мастер по телефону интересуется у клиента, не возникли ли у него какие-либо пожелания или у автомобиля - неполадки.

Принцип стандартизации любых объектов.

Компании - продуценты машин добиваются выполнения всеми дилерами единых требований по оборудованию сервисных служб, технологии ремонта, работе с клиентами, учетным и аналитическим операциям и т. д. в целях обеспечения высокого качества обслуживания, высокой репутации компании.

Существуют стандарты для сервисных служб. Здесь приведены некоторые из них.

Обязательные услуги:

предварительная запись с коротким периодом ожидания;

инструментальный контроль для технического осмотра;

виды ремонта, предусмотренные дилерским договором;

быстрый сервис;

сервисная поддержка и консультирование оптовых клиентов;

установка принадлежностей;

наличные и безналичные расчеты.

Услуги, выполняемые дилером или привлеченными им субподрядчиками:

кузовные и окрасочные работы;

обивочные работы;

круглосуточный сервис для грузовых автомобилей;

установка и ремонт кузовов, прицепов и полуприцепов грузовых автомобилей;

мойка и уход.

Выполнение заказов:

заказы оформляются на типовом бланке компании согласно имеющимся в нем указаниям, графам и нормативам времени, подписываются клиентом;

сроки выполнения работ указываются в заказах и соблюдаются;

заказ передается приемщиком в цех заблаговременно для обеспечения подготовки;

дополнения к заказанным работам согласовываются с клиентом;

выполненные работы отмечаются в соответствующих графах заказа;

перечень и стоимость запасных частей и услуг сторонних фирм передается в расчетную часть;

работы контролируются бригадиром во время и после Исполнения;

заполняется сервисная книжка, и используются сервисные рабочие листки. Подготовка счета:

счет выписывается с соблюдением требований и нормативов времени, указанных в стандартных бланках;

счет вручается клиентам при выдаче автомобиля;

выдача автомобиля:

автомобиль выдается лично клиенту, позиции счета при необходимости объясняются;

демонтированные детали передаются клиенту по его желанию;

автомобиль чист внутри и снаружи.

Принцип автоматизации производства и управления предполагает производство законченного изделия с полным контролем качества и гарантией бездефектности, а так же способствует достижению органической связи между организацией и техникой управления на основе комплексного централизованного обеспечения всех подразделений предприятия необходимой информацией и средствами ее использования на местах для принятия решения. Автосервис работает с программой 1С предприятие «Альфа Авто», которая позволяет организовать работу склада, вести оптовую и розничную торговлю запасными частями, оказывать услуги по ремонту и обслуживанию автомобилей, учитывать оплаты и отслеживать состояние взаиморасчетов с покупателями и поставщиками.

Пользователи программы имеют возможность быстро формировать необходимые документы. Руководство может оперативно получать и использовать данные о различных аспектах деятельности компании. Система предоставляет информацию, необходимую для принятия управленческих решений.

Принцип глобализации развития систем на предприятии заключается следующем: индивидуальный предприниматель узнает о новых технологиях посредством Интернета, и дальше принимает какое - либо решение о внедрении данной технологии.

Принципы рационализации:

В любой организации постоянно происходят различного рода изменения либо по инициативе руководства, либо по инициативе рядовых работников, либо по стечению обстоятельств. Проводником таких изменений является человек, как на уровне разработки решения, так и на уровне исполнения.

На предприятии действуют следующие направления рационализации: совершенствование научной организации труда (создание благоприятных условий труда, устранение перегрузок и уменьшение нервного напряжения персонала, улучшение производственной эстетики, минимизация вредных воздействий на организм человека и обеспечение комфортных условий отдыха, разработка и соблюдение правил техники безопасности); усовершенствование результатов труда (улучшение качественных характеристик исходной, промежуточной и готовой продукции, оптимизация системы сбора, анализа, распространения и хранения информации, расширение спектра оказываемых услуг, стандартизация, унификация и модернизация производимых товаров и предоставляемых услуг); совершенствование средств труда (модернизация производства, техническое переоснащение предприятия, снижение энергоёмкости) и технологических процессов (применение средств автоматизации и новейших коммуникационных систем, интенсификация производственных и управленческих процессов, разработка, апробация и внедрение ноу-хау).

2.3Мероприятия по дальнейшему развитию ИП «Рулевой»

Изучив принципы организации на примере автосервиса, мне бы хотелось сделать несколько рекомендаций для более эффективной работы организации:

)Введение такой услуги, как вызов автомастера на дом. (Выездной (мобильный) автосервис оснащен всем необходимым инструментом и оборудованием, необходимым для ремонта автомобиля на месте поломки, стоянки, либо в гараже). Эта рекомендация направлена на маркетинговый подход.

)Установка новейшего оборудования для диагностики и регулировки сход-развала, так называемый сход-развал 3д. Позволяет произвести замеры с точностью до миллиметра, проверить общую геометрию автомобиля и восстановить углы поворота колес. Стенд сход-развала содержит в себе техническую информацию большинства моделей автомобилей. Помимо регулировки, владелец автомобиля получает также рекомендации от мастеров, которые помогут избежать дальнейших проблем. Данная рекомендация повлияет на принцип рационализации.

Заключение

Таким образом, успех деятельности фирмы или организации во многом определяется качеством выполнения функций и следованием принципов управления.

Принципы представляют собой абстракцию из анализа и синтеза организационно-методических закономерностей функционирования и развития организацией, а также из обоснования положений, применяемых для использования действия объективных экономических законов и законов организации при существовании руководства производственными процессами. Принципы - это, прежде всего основные идеи, отражающие требования объективных закономерностей развития организационных систем и происходящих в них процессов. Они вырабатываются путем общих закономерностей функционирования и развития не только исследуемых объектов, но и окружающей действительности, практического опыта.

Принципы нужно не умозрительно придумывать, конструировать или выводить из головы, а только при помощи головы формулировать, исходя из реального состояния действительности.

В специальной литературе не выработано единого подхода к формулированию принципов организации. Некоторые исследователи истолковывают отдельные законы как принципы, а принципы возводят в ранг законов. По мнению большинства исследователей, принцип является оптимальным правилом (нормой), которое сформулировано людьми и носит объективный характер.

На примере ИП «Рулевой» было показано, как действуют некоторые принципы на практике. Благодаря изучению принципов организации руководитель или менеджер может оптимизировать управляющие воздействия на отдельные элементы и организацию в целом, а также принять верные решения по развитию компании.

Список литературы

)Акулов В. Б., Рудаков М. Н. Теория организации: Учебное пособие. - М., 2003

)Баранников А. Ф. Теория организации: учебник для вузов.- М.: Юнити-Дана, 2005.- 700 с.

)Беляев А.А., Коротков Э.М. Системология производства. М.: ИНФРА-М, 2001, 135 с.

)Дж.К. Лафта. Теория организации: учебное пособие. - М.:ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. - 416 с.

)Дырин С.П. Теория организации: Учебник. - Набережные Челны, Изд-во Института управления, 2003

)Лукичева Л. И. Управление организацией: учеб. пособие/под ред. Ю. П. Анискина.- М.: Омега-Л, 2005.- 360 с.

)Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. - М., Инфра-М, 2002

)Парахина В. Н., Федоренко Т. М. теория организации: учеб. пособие.- М.: Кнорус, 2007.-296 с.

)Смирнов Э. А. Теория организации: учеб. пособие.- М.: Инфра-М, 2006.-248 с.

)Фатхутдинов Р.А. Организация производства. М.: ИНФРА-М, 2001, 215 с.

)Щербина В.В. Социальные теории организации.М.: Инфра-М, 2000 - 264 с.

Приложение 1

Таблица 1

Группировка принципов Файоля

Структурные принципыПринципы процессаПринципы конечного результатаРазделение трудаСправедливостьПорядокЕдинство цели и руководстваДисциплинаСтабильностьСоотношение централизации и децентрализацииВознаграждение персоналаИнициативаВласть и ответственностьЕдинство команд ЦельПодчинение главному интересу

Приложение 2

Организационная структура ИП «Рулевой»

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

Принципы организации как конкретно ориентированные, прикладные правила, нормы и рекомендации, выработанные на основе, представления и применения законов, объективно становятся предметом исследования и построения основополагающей системы практических руководств большинства современных наук и видов деятельности. Они объединяют свод теоретических положений и правил, практических рекомендаций и требований по наиболее адекватной и эффективной организации.

Целью данной работы является изучение основных принципов организации и их классификации.

Для поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

Дать определение понятия принципы организации;

Рассмотреть классификацию принципов организации;

Дать характеристику принципам организации.

Рассмотрим данную тему более подробно.

1. Принципы организации

Общепринятое и наиболее точное современное понимание термина принцип как нормы, правила, установки, требования, рекомендации, которыми пользуется субъект при формировании и осуществлении функционирования процесса или системы, имеет генетически двойственную природу.

С одной стороны, по своей направленности и конкретному содержанию любые принципы становятся практическими выводами из исследования и понимания действия законов, то есть первично являются объективными.

С другой стороны, восприятие, представление, а главное, применение принципов проходят многократную субъектную адаптацию, то есть понимаются и осуществляются они постольку, поскольку участники этого процесса способны их осознать и реализовать.

Такой двуединый подход к отражению и пониманию природы принципов достаточно сложен, но, в конечном счете, именно он позволяет представлять, формировать, развивать и совершенствовать открытый, универсальный и разнообразный комплекс прикладных руководств.

На практике такой подход означает настолько специфическую трансформацию восприятия и понимания с последующей адаптацией сущности, состава и содержания реализуемых положений, что их идентификация и признание в ряде случаев возможны только на уровне декларации.

Достаточно сложная, инвариантная конфигурация построения данной процедуры отражает возможные последовательности формирования, освоения и применения принципов любой области знаний и сферы деятельности.

2. Классификация принципов организации

Принципы организации - это общие правила (положения) формирования (самоформирования) систем в природе и обществе, обеспечивающие их упорядоченность и целесообразность функционирования.

Все многообразие принципов организации можно классифицировать по ряду признаков:

I. По степени обоснованности выделяют научные и обыденные принципы. К научным относятся принципы, которые могут быть сформулированы на основе познания законов и закономерностей организации и содержат в себе определенные требования к мыслящему субъекту, ориентирующие его на познавательную деятельность. К обыденным относятся в основе те правила и действия, которые сформулированы человеком на основе собственного восприятия действительности, традиций и интуиции. Они почти все без исключения субъективны и не несут достаточной научной обоснованности.

II. По степени универсализации принципы организации можно разделить на универсальные (общие), специфические (особенные) и ситуационные (частные). К универсальным относятся принципы, отражающие правила формирования самых разнообразных систем в природе и обществе; к спецефическим - действующие в отдельных сферах природной и человеческой действительности; к ситуационным - лишь те, которые характерны для конкретных ситуаций.

III. По способу реализации можно выделить принципы, реализуемые природой без какого-либо участия человека; при взаимодействии природы и человека и только с участием человека. Последние могут быть осуществлены посредством индивидуальной, коллективной и совокупной общественной деятельности.

IV. По масштабу действия принципы организации можно условно разделить на действующие только в отдельных элементах системы, на уровне работников предприятия (принцип индивидуальной работы); между элементами системы внутри предприятия (принцип коррелятивной связи субъекта и объекта управления, принцип обратной связи); между системами (между предприятиями, отраслями народного хозяйства).

В рамках общей системы принципов организации можно выделить отдельные подсистемы по основным сферам их функционирования, например, природа, общество, которые подразделяются на подсистемы второго уровня и т.д. Каждая подсистема, на каком бы уровне общей системы принципов она не находилась, должна функционировать как единое целое, включать различные классификационные группы принципов и также выстраивать иерархическую структуру со своими собственными исходными и производными, базовыми и дополняющими принципами.

2.1 Тектологические принципы организации

К числу универсальных принципов организации, действующих в природе и обществе, исследованных А.А. Богдановым, можно отнести принципы: цепной связи, ингрессии, подбора (отбора), подвижного равновесия, слабого звена др.

Рассмотрим более подробно основные тектологические принципы организации.

I. Принцип цепной связи гласит, что всякое соединение комплексов происходит через общие звенья, образующие цепную связь. Совокупность общих, совпадающих элементов между комплексами, входящими в цепную связь, образуют «связку». «Цепная связь может неограниченно развертываться по самым различным направлениям и с постоянно меняющимися связующими элементами… Капля воды напоминает о море, море о небе, небо о его светилах, об астрологии, затем о смерти людей, о гибели Вселенной, о законе энтропии… и т.д., без конца, с иною для каждого случая основой сцепления образов.

II. Принцип ингрессии состоит в том, что образование цепной связки осуществляется путем вхождения посредствующих комплексов между организуемыми.

Примером применения принципов цепной связи и ингрессии может служить сложная система машин, организованная в поточную линию и работающая в едином ритме. Нужна длинная и сложная цепь ингрессии, чтобы вода, поступающая на лопасти турбины гидроэлектростанции, вырабатывала электроэнергию и приводила в движение станки, электровозы, осветительные приборы и т.п. «Ингрессия, - по утверждению А.А. Богданова, - есть всеобщая форма цепной связи».

III. Принцип подбора (отбора) является фундаментальным принципом организации. Он утверждает, что «всякое событие, всякое утверждение может рассматриваться как сохранение или умножение одних активностей, упрочение и усиление одних связей, устранение, уменьшение, ослабление других в том или ином комплексе, в той или иной системе.

Примеры использования принципа подбора встречаются повсеместно: и в стихийной деятельности природы по естественному отбору, возникающему из-за борьбы за существование, описанному в теории Ч. Дарвина, и в социальной борьбе за жизнь, отражаемой в доктрине Мальтуса, и в теории Крукса о развитии материи.

IV. Принцип подвижного равновесия тесно связан с тем, что организационные формы никогда не сохраняются в простом и чистом виде. «Сохранение является всего лишь результатом того, что каждое из возникающих изменений уравновешивается тут же другим, ему противоположным - оно и есть подвижное равновесие изменений».

Таким образом, принцип подвижного равновесия заключается в том, что всякое сохранение форм должно рассматриваться как подвижное их равновесие и всякое подвижное равновесие - как практическое относительное равенство двух процессов: ассимиляции - дезассимиляции.

V. Принцип слабого звена заключается в том, что организационная целостность любой системы определяется устойчивость ее относительно слабого звена. Руководствуясь этим принципом, можно решить важные задачи военной тактики, хозяйственной, политической деятельности.

Таким образом, рассмотренные нами принципы организации представляют собой совокупность исходных положений и правил, отражающих механизмы формирования, регулирования и сохранения организованности различных форм окружающей нас действительности.

3. Специфика проявления принципов

поточный ингрессия целесообразность

Перейдем теперь от тектологических принципов организации к специфике их проявления в организующей деятельности человека. С этой точки зрения они могут трактоваться как общие правила, используемые при построении и функционировании организации. Но поскольку организация рассматривается нами в статике (как упорядоченное состояние целого), в динамике (как процесс по упорядочению) и в прогрессивном развитии, то принципы организации можно условно разделить на три группы:

Принципы организационной статики, определяющие правила построения структур (структуризации);

Принципы организационной динамики как общие правила формирования организационных процессов;

Принципы рационализации как общие правила совершенствования статики и динамики организации.

Заключение

Построение такой концепции позволяет впервые обоснованно разделить принципы объективной и субъективной организации, сохраняя единую концепцию их формирования, формулирования и реализации. Это становится необходимой основой для непосредственного выяснения и систематизации представления содержания организации, проявления ее характерных форм, свойств и других определяющих состояний и положений.

Принципы организации становятся ассоциированным продолжением на практике реализующим действие объективных законов. Именно в них отражаются и учитываются основные тенденции формирования, функционирования и развития организации, реализуемые в эффективных средствах реагирования на складывающуюся ситуацию.

Таким образом, исходя из этого, мы можем сделать вывод, что принципы - это, прежде всего основные идеи, отражающие требования объективных закономерностей развития организационных систем и происходящих в них процессов.

Список литературы

1. Латфуллин Г.Р. Теория организации: Учебник для вузов / Латфуллин Г.Р., Райченко А.В. - СПб.: Питер, 2005. - 395с.

2. Теория организации: Учебник для вузов / Минобразования РФ; под общ. ред. В.Г. Алиева. - 3-е изд., стереотип. - М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2005. - 401с.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Сущность и классификация принципов организации. Характерные черты, основные этапы (процедуры) преобразований. Принципы статистического состояния организации. Схематическое изображение приоритета цели. Принципы соответствия, распорядительства и подчинения.

презентация , добавлен 07.10.2015


Различные случаи применения в практике менеджмента вариантов работы в одиночку и командах. Понятие этого способа организации деятельности. Признаки команды. Принципы ее слаженной и эффективной работы. Стадии формирования. 42 правила Джонатана Розенберга.

презентация , добавлен 16.11.2014


Направления и объекты исследований теории организации. Исходный постулат тектологии. Основные принципы организации, критерии формирования организационных структур. Механистическая и органическая модели организации. Статическое состояние организации.

тест , добавлен 21.01.2011


Принципы и методы тектологии А.А. Богданова в современной организации управления. Сущность процессов конъюгации, ингрессии и прогрессивного подбора. Характеристика количественной и структурной устойчивости. Законы развития организационных систем.

реферат , добавлен 27.10.2011


Стили управления в аптечной организации: авторитарный, демократический и либеральный. Понятие и принципы, а также административная система документирования. Хранение документов в организации, его основные правила и нормативно-правовое обоснование.

курсовая работа , добавлен 07.07.2015


Понятие, сущность, группы и классификация систем. Анализ различных подходов к организации как системе, а также ее признаки, цели, регламентирующие документы, механизм существования и принципы функционирования. Особенности системы управления организацией.

реферат , добавлен 28.05.2010


Трудовые процессы в составе производственных. Основные принципы организации и рационализации производственных процессов и операций, их виды, структура по стадиям. пример проектирования. Правила и формы маршрутной и подетальной технологии организации.

реферат , добавлен 03.06.2008


Классификация и принципы логистических систем. Виды, общие черты, особенности и условия функционирования "тянущих" логистических систем управления производством. Принцип работы логистических систем "точно в срок". Организация работы системы "канбан".

курсовая работа , добавлен 20.11.2010


Принципы организации процесса управления, их сущность и характеристика. Сущность тектологии как науки и её связь с принципами организации. Тектологические принципы организации по А.А. Богданову. Современный подход к классификации принципов организации.

курсовая работа , добавлен 08.12.2014


Объект, предмет и метод теории организации, ее связь с другими науками. Организационные процессы в природе и обществе. Системный подход к организации. Сущность и задачи управления, общие условия эффективного выполнения управляющей системой своих функций.

Знание законов организации позволяет сформулировать правила, необходимые для построения рациональных систем и процессов. Правило действия, вытекающее из закона, называется принципом .

Принципы организации – это общие правила формирования упорядоченных, рациональных систем и процессов, как в природе, так и в обществе .

Принципы организации делят на 3 группы: принципы структуризации, принципы процессуализации и принципы рационализации.

Принципы структуризации – это правила построения рациональных структур.

Принципы процессуализации – это правила построения организованных, внутренне упорядоченных процессов .

Принципы рационализации – это общие правила совершенствования организаций в статике и в динамике, то есть правила совершенствования структур и процессов.

Принципы структуризации

Принципы структуризации применяют:

– при построении новых организаций;

– при оценке рациональности существующей структуры;

– при корректировании существующей структуры;

– при проведении структурной реорганизации.

1. Целеполагание : рациональной является структура, ориентированная на осуществление главных целей, прежде всего, миссии организации .

Это означает, что определяющее влияние на структуру оказывают стратегические цели организации. Например, если стратегической целью является завоевание новых рынков, то в её структуре необходимо формирование отделений по продуктам, потребителям или регионам.

Если основной стратегической целью является переход к производству новых видов продукции, то приоритетную роль в структуре будут играть отдел разработки новой продукции, технологический отдел, отдел маркетинга, что определяет значимость соответствующих связей в структуре организации.

2. Приоритет функций над составом звеньев : в организации необходимо обеспечить соответствие типа структуры и её конфигурации комплексу реализуемых ею функций.

Это означает:

1. Все функции организации должны быть обеспечены соответствующим компонентным составом и совокупностью межкомпонентных связей;

2. Структура может содержать только те компоненты и связи, которые прямо или косвенно выполняют функции организации.

3. Приоритет объекта над субъектом : рациональная структура должна обеспечивать устойчивость организации при различном состоянии субъективных факторов.

Это означает, что при формировании структуры следует исходить из миссии и целей организации, комплекса необходимых функций, состояния внешней среды и объективных факторов внутренней среды.

4. Адаптивность : структура должна быть способна адаптироваться (приспосабливаться) к изменениям внешней и внутренней среды, изменениям целей и стратегии организации .

Адаптивность структуры обеспечивается за счёт её гибкости, которая в свою очередь осуществляется путём

– перестройки структуры;

– формирования новых подразделений, структурных блоков и каналов связи;

– ликвидации части действующих подразделений, структурных блоков и каналов связи;

– изменения значимости и режима функционирования подразделений, блоков и каналов связи в структуре организации.

На первый взгляд может показаться, что принцип адаптивности противоречит указанному выше принципу приоритета объекта над субъектом. Однако это не так. Они дополняют друг друга: структура должна быть устойчивой по отношению к малозначимым, текущим колебаниям внешней и внутренней среды, но должна оперативно перестраиваться в случае существенных и устойчивых изменений внешней или внутренней среды.

5. Полная координация : в организации должен существовать общий управляющий центр или, по крайней мере, общий координирующий центр для обеспечения согласованности всех компонентов и связей, а также развёрнутая система обратных связей.

Таким центром может быть президент фирмы, правление. Этот принцип определяет важнейшее условие управляемости организации.

6. Минимум сложности : структура организации должна быть по возможности простой.

Основными направлениями упрощения структуры являются:

– постановка чётких целей для структуры и её отдельных компонентов;

– использование преимущественно плоских структур;

– сокращение промежуточных звеньев в общей системе связей;

– устранение дублирования функций, должностных обязанностей и

каналов связи.

7. Полномасштабность : в организации не должно быть структурных блоков и отдельных работников, не включённых в единую сеть системообразующих связей.

Этот принцип гласит о том, что в структуре организации не должно быть «островов». В противном случае их деятельность будет неуправляемой, а структура в целом будет затратной для организации.

8. Пределы автономии : каждый компонент структуры должен обладать определённой самостоятельностью, но при этом не должна нарушаться целостность структуры организации.

Понятно, что самостоятельность обеспечивает оперативность принятия и реализации решений, стимулирует инициативу работников, следовательно, повышает эффективность работы организации. Чем выше уровень иерархии, к которому принадлежит компонент, тем большей степенью автономности он может обладать

9. Сочетание централизации и децентрализации : в рациональной структуре должен быть оптимальный уровень централизации, позволяющий обеспечить эффективность работы организации и наиболее полное достижение её целей.

Централизация – это концентрация прав принятия решений на высшем уровне управления организацией. Она позволяет обеспечить высокую согласованность действий звеньев организации и улучшает контроль их работы.

Децентрализация – передача (делегирование) прав принятия решений на нижестоящие уровни управления. Децентрализация способствует гибкости структуры, позволяет оперативно реагировать на неожиданные изменения ситуации на уровне отдельных звеньев.

10. Масштаб управляемости (норма управляемости, диапазон контроля) : в рациональной структуре должен быть установлен оптимальный масштаб управляемости .

Масштаб управляемости ( норма управляемости, диапазон контроля) – это количество работников, непосредственно подчинённых одному руководителю.

Масштаб управляемости должен быть достаточно широк, чтобы поддерживать автономность подразделений и снизить затраты на содержание управленческого аппарата, но не должен быть чрезмерным, чтобы обеспечить согласованность функционирования всех звеньев организации и целостность организации.

11. Сочетание непрерывности и дискретности связей: в рациональной структуре соотношение между непрерывными и дискретными связями должно обеспечивать одновременно максимальную экономичность связей и полную стабильность структуры.

Непрерывные связи необходимы для обеспечения постоянной ориентации членов организации на реализацию общих целей, осуществления непрерывных процессов совместной деятельности, оперативного реагирования на существенные изменения значимых характеристик внешней и внутренней среды. Однако они усложняют структуру и увеличивают время обработки информации. Поэтому их используют по необходимости, в других ситуациях целесообразно применять дискретные связи.

12. Субординация : в рациональной структуре отношения между структурными уровнями строятся на основе подчиненности, то есть звенья низшего уровня подчиняются звеньям высшего уровня.

Эффективная субординация предполагает:

– четкость и однозначность отношений подчиненности;

– ступенчатость осуществления отношений субординации; это означает подчиненность любого работника только непосредственному руководителю;

– необходимый уровень субординации определяется конкретными условиями: задачами организации, степенью централизации и развитостью периферийных связей.

13. Единство распорядительства : в рациональной структуре должна быть установлена четкая персональная закрепленность полномочий распорядительства по каждому конкретному вопросу на каждом уровне и по отношению к каждому объекту управления за конкретным руководителем.

Например, за руководителем подразделения закрепляются полномочия распорядительства по всем вопросам функционирования подразделения, за руководителем проекта – полномочия распорядительства по соответствующему проекту.

14. Формальная фиксация реально существующих связей: в рациональной структуре должно существовать принципиальное соответствие между формально зафиксированными и реально существующими связями.

Это означает, что конфигурация и ведущие связи структуры должны быть формально зафиксированы и обеспечена реальность этих связей. Это позволяет обеспечить:

–высокую стабильность структуры, ее блоков и компонентов;

– единство и согласованность действий всех звеньев системы управления;

– четкое распределение функциональных обязанностей и ответственности членов организации;

– эффективность контроля;

– минимизацию межкомпонентных противоречий.

Принципы процессуализации

1. Направленность : организационный процесс должен осуществляться в одном чётко определённом направлении .

Направленность обеспечивается путём постановки цели и определения стадий процесса. Например, направленность технологического процесса производства продукции достигается путем определения конечного продукта, его характеристик, а также сущности и режимов выполнения операций по его изготовлению.

Аналогично, направленность работы подчиненного обеспечивается через определение ожидаемого от него результата и последовательности действий по получению этого результата.

2. Прямоточность : при наличии нескольких вариантов протекания процесса нужно выбирать тот, где отсутствуют лишние и возвратные движения.

Прямоточность обеспечивается за счёт постановки цели, определения стадий процесса и выбора соответствующего метода его организации. Другими словами, производственные, информационные и другие процессы должны идти кратчайшим путём с минимальным количеством вспомогательных операций, а промежуточные цели должны находиться на одном пути, прямо ведущем к достижению общей цели.

На промышленных предприятиях в условиях массового производства это достигается путём расстановки оборудования по ходу технологического процесса.

3. Результативность : реализация процесса должна обеспечивать получение результата, соответствующего цели этого процесса.

При этом результат обладает определенными количественными и качественными характеристиками, а промежуточные результаты самостоятельного значения обычно не имеют. Например, если продукция прошла все стадии производства, но оказалась нереализованной, то производственная задача не решена, окончательный результат не получен и промежуточные результаты оказались бесполезны.

Результативным может быть как переход в новое состояние, так и поддержание существующего состояния.

Результативность достигается за счёт чёткой постановки цели, соответствующей возможностям системы и сложившейся ситуации, а также чёткого регулирования процесса.

4. Эффективность : организационный процесс должен обеспечивать получение наилучшего результата на 1 единицу затрат соответствующих ресурсов.

Только достаточно эффективный процесс может быть целесообразным. Рост эффективности может быть обеспечен повышением уровня управляемости процессов, их четкой ориентированностью, сокращением длительности цикла, повышением уровня прямоточности, а также совершенствованием конкретного механизма реализации.

5. Восприимчивость : организационный процесс должен быть способен воспринимать воздействия со стороны субъекта управления и реагировать на них желаемым для субъекта образом.

Восприимчивость процесса необходима для обеспечения его управляемости. Восприимчивость достигается за счёт формирования процесса, соответствующего возможностям субъекта по мощности и масштабу действия. Невосприимчивый процесс является неуправляемым.

Восприимчивость процесса функционирования объекта управления достигается за счёт использования соответствующих условиям функционирования и возможностям работников методов планирования, организации, мотивации и контроля. Например, распоряжение по выполнению стандартной задачи квалифицированному ответственному работнику можно формулировать в самом общем виде к тому же в форме просьбы и при этом быть уверенным в том, что оно будет своевременно и правильно выполнено, причем работник, если он мотивирован, сам осуществляет контроль. Безразличному к работе сотруднику распоряжение нужно формулировать только в форме приказа и использовать по отношению к нему жесткие методы контроля.

6. Информативность : целенаправленная организация возможна только по отношению к процессу, способному нести в себе информацию, необходимую для управления этим процессом.

Процесс, не обладающий информативностью, является скрытым, а значит неуправляемым. Определяющее значение имеет информация о ходе процесса, его направленности, качественных характеристиках, количественных параметрах и уровне результативности.

Информативность любого производственного процесса достигается путём использования системы датчиков, которые регистрируют различные параметры процесса и позволяют изменять режим его протекания.

Аналогичным образом, в практике управления фирмой большое значение придают изучению конкурентов, что является важной составляющей стратегического планирования. Это позволяет оценить конкурентоспособность самой фирмы и выбрать подходящую стратегию её развития.

Информативность процесса функционирования отдельного должностного лица, подразделения или организации в целом достигается путём создания и применения системы отчётности о результатах работы и возникающих проблемах, установления непосредственных контактов с подчиненными, использования политики «открытых дверей» и т.д.

Повышение уровня информативности процесса предполагает:

– увеличение объема наблюдаемой информации;

– повышение чуткости восприятия субъектом управления различной информации о процессе.

7. Надёжность . Надёжность означает создание таких организационных условий функционирования системы или процесса производства, при которых этот процесс практически не имел бы сбоев.

Для обеспечения надёжности необходима достоверная оперативная информация, установление пределов допустимых отклонений от заданных параметров процесса, наличие дополнительных страховых ресурсов, дублирование тех основных стадий процесса, где вероятность сбоя наиболее велика, и отлаженная процедура регулирования хода процесса.

Примером реализации этого принципа является широкое распространение в последнее время в коммерческих организациях подробных инструкций по выполнению различных работ, в том числе по приёму и обработке заказов клиентов по телефону, по обработке жалоб и т.д. Это позволяет повысить качество и стабильность выполнения работ.

8. Непрерывность : организационный процесс должен осуществляться без задержек, излишних перерывов в пределах определённых временных границ.

Для этого необходимо иметь чёткие цели, полную и своевременную информацию о процессе, согласованность между стадиями процесса, а также иметь в наличии необходимые ресурсы и осуществлять чёткий контроль.

9. Гибкость : организационный процесс должен быть способен к оперативным изменениям в ходе своего осуществления.

Выделяют гибкость ориентации и гибкость реализации процесса. Гибкость ориентации предполагает способность процесса:

– к смене частных целей при сохранении главных;

– к пересмотру задач, а также составу и содержанию выполняемых функций;

– к изменению направленности в случае необходимости.

Гибкость реализации предполагает способность к изменению:

– форм и способов реализации процесса;

– состава и последовательности стадий процесса;

– параметров процесса (длительность, скорость, интенсивность и т.д.)

Этот принцип активно применяют в процессе стратегического и оперативно-производственного планирования. При этом разрабатывают несколько вариантов планов, каждый из которых вступает в действие при возникновении соответствующей ситуации.

Гибкость обеспечивается повышением уровня управляемости за счёт информативности и восприимчивости процесса, а также его оперативности и наличия альтернативных вариантов протекания.

10. Параллельность . Параллельность предполагает одновременное осуществление отдельных частей общего процесса (фаз, операций).

В зависимости от объекта, на который оказывают воздействие, выделяют 2 вида параллельных процессов:

1. Процессы, осуществляющие параллельное воздействие на один конкретный объект. Таким объектом может быть любая вещь, живой организм, социальная организация. Например, преподаватель, объясняя студенту новый материал и подкрепляя его графическими изображениями, воздействует одновременно на слух и зрение студента.

2. Процессы, осуществляющие параллельное воздействие на совокупность однородных объектов. В этом случае одновременно выполняются действия и операции по отношению к разным конкретным объектам, составляющим совокупность (партия деталей, группа покупателей и т.д.). Причём по отношению к каждому отдельному объекту из этой совокупности данный процесс будет последовательным.

Такие процессы характерны для серийного и массового производства, когда одни изделия находятся на первых этапах изготовления, другие – в середине цикла, а третьи – завершают его. Таков же процесс обслуживания покупателей в супермаркете, так как одни покупатели сдают свои вещи в камеру хранения, другие – отбирают товар, а третьи – рассчитываются за свои покупки.

Для обеспечения параллельности необходимы согласованность действий отдельных подразделений и лиц, информативность, восприимчивость и гибкость процессов, обеспеченность ресурсами, пропорциональность параметров, технических средств и численного состава исполнителей.

11. Ритмичность . Ритмичность означает соответствие между длительностью стадии, фазы процесса и происходящими в ходе её изменениями.

Другими словами, ритмичностью называют пропорциональность между продолжительностью стадии процесса и полученными при этом результатами. Выделяют ритмичность формирования результатов, ритмичность расходования ресурсов, ритмичность изменения параметров процесса. Ритмичность имеет особенно важное значение в условиях массового и серийного производства. Ритмичность процесса повышает управляемость, информативность и эффективность процесса

Повышению ритмичности способствуют:

– формирование циклических, регулярно повторяющихся процессов;

– разработка чёткой процедуры проведения процесса;

– установление оптимальных параметров процесса;

– формирование механизма корректировки параметров в случае их отклонения от установленного ритма.

12. Синхронность . Синхронность заключается в обеспечении чёткого временного соответствия между отдельными составными частями процесса: фазами, периодами, операциями.

Выделяют несколько видов синхронизации:

1. Стыковка последовательных процессов, когда завершение одной

фазы или операции является одновременно началом другой (рис. 17 а);

2. Установление временного сдвига между последовательными

процессами (рис. 17 б). Например, движение детали в процессе обработки между рабочими местами.

3. Обеспечение одновременности параллельных процессов, то есть одновременность начала, окончания, времени перерывов и моментов получения результатов (рис. 17 в). Самым ярким примером могут быть движения партнеров в фигурном катании, синхронном плавании и т.д.

4.Установление временного сдвига между периодами реализации параллельных событий (рис. 17 г).

Рис. 17. Различные виды синхронизации

Последний случай наблюдается тогда, когда одновременное осуществление параллельных процессов невозможно или нецелесообразно. Примером этого может быть разнесение времени начала рабочего дня для различных организаций и категорий работников, что позволяет сократить количество единиц городского транспорта и нагрузку на него.

Для синхронизации необходимо обеспечить ритмичность, информативность, восприимчивость процессов, разработать чёткую процедуру их выполнения, а также создать систему контроля и корректировки возникающих отклонений.

Принципы рационализации

В любой организации постоянно происходят различные изменения либо по инициативе руководства, либо по инициативе рядовых работников, либо по стечению обстоятельств. Изменения определяются и регулируются законом онтогенеза и законом единства анализа и синтеза. Принципы рационализации формируют механизм таких преобразований.

Рационализация призвана привести к достижению максимально возможного уровня эффективности при существующих в данный момент экономических условиях. Ниже приведены принципы рационализации.

1. Концептуализация : для научно обоснованной рационализации необходимо предварительно выбрать основную идею, концепцию повышения организованности системы . Например, основной идеей рационализации производственного процесса может быть обеспечение его ритмичности и синхронности, идеей рационализации структуры управления может быть автономизация подразделений и т.д.

Проявлениями принципа концептуализации в совершенствовании народного хозяйства страны была стратегия электрификации, разработанная в 20-х годах прошлого века, стратегии индустриализации и коллективизации. Они были основой для прорыва в развитии отечественной промышленности, хотя жесткие методы проведения преобразований имели для страны тяжелые социальные последствия. Напротив, перестройка, провозглашенная руководством страны в 80-х годах 20-го века, не имела под собой четкой концепции реформирования страны, поэтому привела к топтанию на одном месте и, в конечном итоге, к распаду Советского Союза.

2. Алгоритмизация : научно обоснованная рационализация предполагает использование чёткой, логически обоснованной программы действий.

Алгоритмизация является особенно важной для рационализации крупных и сложных систем, а также при изменении процессов высокой ответственности. В соответствии с этим принципом разрабатывают инвестиционные проекты и бизнес-планы для создания новых видов продукции, открытия новых филиалов, для проведения реконструкции и технического перевооружения производства и т.д.

3. Нормализация . Нормализация состоит в создании условий, которые обеспечивают сохранение целостности системы, поддержание равновесия во внешней и внутренней среде системы, реализацию её целей и эффективное выполнение основных функций.

Если соответствующие условия отсутствуют, то достижение высокого уровня организованности, а иногда и функционирование системы невозможно.

Выделяют несколько направлений нормализации:

1. Изменение внешней среды путём воздействия на отдельные факторы и среду в целом. Например, воздействие на потенциальных покупателей с помощью рекламы, стимулирование продаж, формирование благоприятного общественного мнения о компании, лоббирование интересов отдельных компаний в органах власти;

2. Переход в другую внешнюю среду. Например, выход на новые рынки, освоение новых сегментов рынка, переход в другую сферу деятельности;

3. Изоляция от влияния внешней среды. Например, изоляция человеческого организма от водной среды с помощью скафандра, изоляция предприятия с помощью службы охраны и пропускного режима, изоляция страны с тоталитарным режимом с помощью жёсткого пограничного контроля;

4. Изменение параметров внутренней среды, то есть адаптация к новым условиям функционирования. Например, изменение структуры организации при изменении условий внешней среды, предварительная психологическая подготовка персонала к изменениям в организации.

Нормализация условий может быть обеспечена самой системой или воздействием со стороны субъекта, осуществляющего внешнее управление системой, например, государственное учреждение.

4. Систематизация: рационализация должна быть системной, то есть на каждом этапе каждое изменение должно быть согласовано с другими изменениями.

Это означает, что сформированная в ходе рационализации организация должна быть целостной системой, находящейся в состоянии динамического равновесия.

Бессистемная рационализация приводит не к повышению, а к понижению организованности любых объектов или процессов и даже к полной дезорганизации. Это возникает потому, что снижается пропорциональность системы, а значит и синергетический эффект.

Например, установка в цехе современного оборудования не позволит повысить производительность и качество продукции, если персонал не обучен работе на нём. Аналогично, многие российские промышленные компании имеют систему качества, разработанную в соответствии с международными стандартами, однако качество продукции остаётся невысоким по причине нарушения установленных правил, процедур, норм и нормативов.

5. Классификация : научно обоснованную рационализацию следует проводить на основе использования классификации систем, структур и процессов.

Классификация позволяет установить тип структуры или процесса, его возможности, уровень рациональности с точки зрения соответствия целям и сложившейся ситуации, разделить любую совокупность элементов на отдельные виды и на основе этого распределить между ними роли, функции и ресурсы а также установить направление перестройки структуры организации или, соответственно, процесса.

6. Концентрация: при осуществлении рационализации основные усилия должны быть сконцентрированы на главном объекте, главной сфере и главном направлении рационализации.

Концентрация на главном объекте предполагает выделение именно того объекта, изменение организованности которого оказывает определяющее воздействие на уровень организованности всех объектов, включенных в данную систему. При этом предварительно необходимо выделить сферу деятельности, приоритетную в обеспечении организованности данной системы.

Например, в процессе реформирования предприятия сначала выделяют его ключевые проблемы, приоритетные направления деятельности, разрабатывают варианты реформирования, выбирают из них наилучший, под который разрабатывают конкретный проект.

7. Специализация : научно обоснованная рационализация должна предусматривать специализацию самой системы, её подсистем и элементов.

Специализация – это концентрация системы (фирмы, подразделения) в определённой сфере деятельности. Все живые и неживые системы, а также их элементы в той или иной степени специализированы. Например, органы биологических систем специализированы на выполнении определённых функций, предприятие – на конкретных видах продукции.

Достоинства специализации:

– позволяет распределить функции и задачи по отдельным исполнителям;

– позволяет установить роль и место каждого компонента в системе;

– ориентирует исполнителей на осуществление определённой деятельности;

– способствует оперативности, надёжности и повышению качества выполнения функций.

Рациональная специализация должна быть установлена на всех уровнях системы. Причём чем ниже уровень соответствующего структурного компонента, тем более специализированной должна быть его деятельность. Например, на уровне предприятия специализация устанавливается на определённых видах продукции, на уровне подразделения – на конкретном виде деятельности (заготовительный цех, обрабатывающий цех, отдел сбыта, финансовый отдел и т.д.), на уровне работника – на выполнении конкретных задач и операций.

Однако уровень специализации должен быть оптимальным. Излишняя специализация затрудняет координацию действий звеньев организации по причине излишней раздробленности, а слишком широкая специализация снижает качество результата.

8. Стандартизация : научно обоснованная рационализация должна быть основана на использовании системы стандартов.

Стандарт – это образец, эталон, применяемый для сопоставления с ним других подобных объектов.

Разработка стандарта целесообразна, если:

– элементы структуры или процесса многократно повторяются;

– необходимо достичь единообразия элементов структуры или процесса.

Стандарты разрабатывают субъекты управления для их применения конкретными исполнителями. Иногда создают иерархию стандартов. Сведенные в единую систему и документально зафиксированные стандарты представляют собой программу функционирования организации и конкретных работников.

Объектами стандартизации могут быть:

– процессы, например, типовой технологический процесс, на основе которого разрабатывают конкретный процесс;

– процедуры, например, процедура приёма на работу, оформления отпуска, увольнения и т.д.;

– результаты, например, стандарт качества на продукцию предприятия;

– структуры, например, типовая структура организации, цеха, участка, отдела;

– системы обеспечения деятельности, например, системы ремонтного, энергетического, инструментального обслуживания основного производства на промышленном предприятии и т.д.

9. Унификация : научно обоснованная рационализация должна быть основана на использовании унификации .

Унификация – это сведение многообразных конструктивных элементов к общему виду.

Таким образом, унификация создаёт условия для развития стандартизации, обеспечивает взаимозаменяемость элементов организации, что позволяет повысить надёжность и оперативность функционирования систем, а также сократить расход ресурсов.

Основными видами унифицированных элементов являются:

– структурные блоки и подразделения, например, модули прикладных компьютерных программ, конструкций автомобилей, программ обучения;

– внутрисистемные связи и соединения, например, содержание связей между функциональными подразделениями организации. В частности, бухгалтерия связана с производственно-диспетчерским отделом по поводу выполнения оперативно-производственных планов, расхода материалов для выпуска продукции, с отделом сбыта – по поводу затрат на реализацию продукции и т.д.;

– элементы процессов: фазы, этапы, операции; например, фазы технологического процесса (заготовительная, обрабатывающая, сборочная);

– элементы ресурсного обеспечения, например, оборудование и детали, необходимые для производства определённого вида продукции.

Использование этого принципа позволяет наиболее полно учитывать потребности конкретного потребителя. Примером может быть компания «Тоета», в которой организовано модульное производство автомобилей. Многообразие возможных модификаций и комплектации позволяет удовлетворить практически любого потребителя.

10. Персонификация : научно обоснованную рационализацию можно провести только при условии закрепления полномочий и ответственности за функционирование структур и осуществление процессов за конкретными должностными лицами.

В сфере управления персонификации подлежат:

– определение направлений деятельности;

– принятие решений;

– распоряжение ресурсами;

– контроль деятельности и оценка результатов;

– ответственность за создание условий для работы исполнителей.

В сфере исполнения персонифицируются:

– выполнение конкретных действий;

– пользование ресурсами;

– ответственность за результаты деятельности перед субъектом управления.

Принцип персонификации должен быть обеспечен во всех сферах деятельности, на всех уровнях и во всех подразделениях, так как отсутствие системы чётких персональных полномочий и ответственности делает структуру неупорядоченной, а цели нереализуемыми. На практике это достигается путём издания организационных и распорядительных документов, закрепляющих функции и ответственность за их выполнение за конкретными должностными лицами.

11. Регламентация : научно обоснованная рационализация должна предусматривать определённый порядок функционирования организации.

Этот порядок устанавливает субъект управления для исполнителей процесса. Прежде всего, нужно упорядочить:

– связи между подразделениями, то есть нужно определить, кто кому и какую информацию и материалы предоставляет для работы;

– процессы деятельности организации;

– разработку и принятие важнейших решений, то есть распределение прав принятия решений между уровнями управления, в том числе, какие вопросы могут решать напрямую между собой руководители подразделений;

– процессы контроля функционирования организации;

– процессы информационного обеспечения.

Всё это отражается в организационных документах. Однако уровень упорядоченности должен быть оптимальным. Излишняя регламентация снижает возможность организации оперативно реагировать на непредвиденные изменения ситуации, а недостаток регламентации делает

процесс функционирования организации плохо управляемым.

Для процветания и успешности любая компания должна вести свою деятельность, опираясь на основные принципы управления организацией.

Остановимся подробнее на каждом из них.

Разделение труда

Суть метода раскрывается в разделении и специализации, за счет чего появляется возможность увеличивать производительность и улучшать качество.

Благодаря разделению труда каждый знает свое место в организации, мастерски выполняет свою работу, делая ее лучше, чем другие работники.

Единство руководства

Оно заключается в стремлении к достижению одной цели, а также в балансе централизации и децентрализации. Не бывает «чистых» структур. В организации должно быть определенное равновесие, когда одно дополняет другое.

Ведь плюсы централизации заключаются в координации всех звеньев организации, в четком подчинении одному центру управления.

В свою очередь децентрализация дает возможность передачи части полномочий и ответственности низшим звеньям структуры. А это делает структуру более гибкой, повышает ее адаптивность.

Стабильность состава персонала

Также является важным моментом. В данном случае выигрывает вся организация, ибо:

• Не нужно тратить драгоценное время на обучение, адаптацию новичков,
• не снижаются показатели производительности,
• не уменьшается доход компании.

Мотивация и стимулирование – залог успеха

Каждый работник будет стремиться сделать работу лучше, быстрее, качественней, если он имеет четкую мотивацию. При этом руководству необходимо изучить подчиненных и понимать, какой стимул является для них движущим фактором.

Например, для одного работника важны материальные стимулы (премии, увеличении заработной платы), а для другого стимулом может выступать продвижение по карьерной лестнице, похвала начальства, увеличение полномочий и так далее.

Стремление к взаимному благополучию

В основные принципы управления организацией стоит включить стремление к взаимному благополучию. Организация существует на благо своих сотрудников, так же и сотрудники должны стремиться к росту благосостояния своей компании.

Вспомним Японию. Там есть такое понятие как «пожизненный найм», когда человек всю жизнь работает на одном предприятии. При этом человек полностью посвящает себя компании, проникается ее целями, идеями, традициями. Он «выкладывается» полностью и за это получает определенные блага от предприятия. Карьера работника начинается на низших уровнях, но впоследствии он получает стремительный карьерный взлет, привилегии, уважение руководства и увеличение оклада.

С помощью таких стандартов можно выстроить системы управления, которые нацеливаются на достижение заданных организацией целей в области качества, экологии, охраны труда и пр. И достигается это в том числе за счет применения принципов управления качеством, экологией, безопасностью и т.п., которые изложены в подобных стандартах.