Внутренняя среда организации представляет собой органичное сочетание таких составляющих, как технология, персонал, структура, внутриорганизационные процессы, организационная культура . Формированием внутренней среды и управлением протекающими в ней процессами, занимается менеджмент организации.

Технология включает в себя технические средства и технологические процессы. Любой производитель продукции (товаров, работ, услуг), в том числе проектные, консалтинговые и аудиторские организации, заинтересованы в использовании передовых технологий. Вопрос о технологиях нередко является ключевым в обеспечении эффективности организации и конкурентоспособности ее продукции.

Персонал (кадры) составляет основу любой организации. Чтобы создаваемая продукция соответствовала требованиям рынка, менеджмент организует формирование состава, знаний, умений, навыков и культуры персонала в целях организации.

Структура организации -- это состав и система взаимодействия входящих в нее подсистем, выделяемых по критериям производственных и управленческих процессов. Структура отражает сложившиеся в организации разделение управленческого труда, иерархию управления и связи, она связывает в единый организм все элементы организации, находящиеся в постоянном взаимодействии.

Внутриорганизационные процессы . Внутренняя среда организации состоит из большого количества различных действий объединяемых в процессы и подпроцессы. Выделяют процесс: а) общего характера, б) функциональные .

Внутриорганизационные процессы общего характера -- это коммуникации , принятие решений и координация .

В процессе коммуникации происходит обмен информацией, эффективность которого зависит от форм коммуникаций, применяемых технических средств и ограничительных процедур устанавливающих, кто, где, когда, с какой периодичностью, в какой форме и в каких целях осуществляет обмен информацией. Система коммуникаций должна обеспечивать оптимальный информационный обмен.

Любые действия и функции управления основываются на принятых решениях. Процесс принятия решений организуется по-разному: право принимать решения закрепляется за высшим уровнем; управления, практикуется делегирование прав на нижние уровни иерархии; решения предварительно широко обсуждаются и согласовываются.

Координировать -- означает придавать вещам и действиям необходимые пропорции. Процесс координации может осуществляться посредством процедур двух типов: 1) непосредственное руководство действиями в форме распоряжений, приказов и предложений; 2) системой норм, правил и процедур, регулирующих деятельность.

Количество и значимость функциональных процессов зависит от целей, задач, вида деятельности организации и ее размера. Основные группы функциональных процессов , охватывающие деятельность любой организации, следующие: маркетинг, производство, финансы, работа с персоналом (кадры), учет и анализ информации о работе организации (эккаунтинг) .

Организационная культура складывается из организационного дизайна и устойчивых позитивных норм, представлений, принципов и верований, которые разделяются большинством работников. Она проявляется во всех составляющих деятельности организации, придает стабильность поведению организации и ее сотрудников. Формирование и поддержание культуры -- непрерывный процесс, требующий настойчивости и последовательности от ее менеджмента.

Состояние внутренней среды организации, в сопоставлении с внешней средой, менеджмент оценивает по двум основным критериям:

а) сильные стороны (достоинства) организации (например, высококвалифицированные работники, передовые технологии, защищенные патенты, органический тип системы управления и т.п.);

б) слабые стороны организации (например,изношенное оборудование, устаревшие методы работы, слабо подготовленный персонал, отсталые технологии, неэффективная система коммуникаций и т.п.).

Деятельность менеджмента предполагает развитие сильных сторон и устранение слабых.

Методы менеджмента

Методы управления -- это способы управленческого воздействия на объект управления (человека, группу или организацию в целом) для достижения поставленных целей. Их разделяют на три основные группы: организационно-распорядительные , экономические и социально-психологические .

Организационно-распорядительные методы управления. Свойственные данной группе приемы и способы воздействия субъекта управления на объект управления опираются на силу и авторитет власти.

Организационное воздействие осуществляется через систему организации рабочих мест и регламентацию деятельности организации и ее персонала посредством внутренних нормативных документов к которым относятся: устав организации, коллективный договор между администрацией и коллективом, положения об организационной структуре и структурных подразделениях, правила внутреннего распорядка, должностные инструкции сотрудников.

Распорядительные воздействия направлены на достижение поставленных целей путем прямого административного влияния, средствами которого могут быть приказы, распоряжения, указания, инструкции, целевое планирование, нормирование труда, координация работ и контроль над исполнением.

Использование административных методов требует четкого распределения прав и обязанностей в организации. Подчеркнем характерные особенности данных методов управления:

· прямое воздействие на объект управления;

· обязательный характер выполнения норм, правил, указаний, распоряжений, приказов объектами управления;

· установление ответственности за невыполнение и применение мер принуждения.

Экономические методы управления. В данную группу включенасовокупность мер, средств и инструментов, основывающихся на действии экономических законов и факторов. Они влияют на людей, группы и организации через их материальные интересы, заинтересовывая в конечных количественных и качественных результатах труда.

В роли экономических регуляторов могут выступать: оплата труда, ценообразование, налогообложение, собственность, кредиты и ставки по ним, преференции и т.п. Механизм их воздействия проявляется через систему экономических показателей, включающую доходы, рентабельность, прибыль, дивиденды, материальное стимулирование.

Экономические стимулы могут создавать предпосылки к освоению новой продукции, улучшению ее качества, увеличению объемов производства, рациональному использованию материальных ресурсов, оптимальному сочетанию личных интересов с интересами организации и общества.

Социально-психологические методы управления. Данная группа объединяет способы осуществления управленческих воздействий на людей, базирующиеся на использовании закономерностей социологии и психологии, в связи с чем используемые методы можно условно разделить на социологическую и психологическую подгруппы. Объектом воздействия этих методов являются группы людей и отдельные личности.

По масштабу и способам воздействия эти методы разделяют на две основные группы: социологические и психологические . Такое разделение достаточно условно, так как человек живет не изолированно, а находится в постоянном взаимодействии со своим окружением.

Социологические методы направлены на группы людей и их взаимодействие в процессе производства (внешний мир человека). Они позволяют определить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и возможности их поддержки, связать мотивацию людей с конечными результатами работы, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе.

Психологические методы воздействуют на конкретную личность (внутренний мир человека). Их главным отличием является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, чувствам, особенностям поведения, с тем чтобы направить внутренний потенциал человека на решение задач организации.

Похожая информация.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Понятие организации как системы, ее основные виды и общие характеристики. Ключевые элементы внешней среды организации как среды прямого и косвенного воздействия. Анализ внутренней среды организации по функциям менеджмента, характеристика ее факторов.

презентация , добавлен 02.04.2016


Понятие и сущность менеджмента, разработка и реализация управленческого решения. Цели и стратегии развития организации, ее внутренняя и внешняя среда. Особо опасные конкуренты, сравнение конкурентных характеристик. Общая структура управления организации.

курсовая работа , добавлен 03.02.2016


Характеристика основных факторов внутренней и внешней среды организации. Применение современных методов исследования факторов внутренней и внешней среды, SWOT–анализа. Уровни неопределенности и приспособление организаций к неопределенности среды.

курсовая работа , добавлен 29.10.2011


Классификация факторов и качеств внутренней и внешней сред, организации, их структура и SWOT-матрица как метод исследования. Анализ основных производственных и экономических показателей ООО "Кижмола". Среды прямого и косвенного воздействия на организацию.

курсовая работа , добавлен 14.11.2011


Понятие и структура организации. Сущность управленческой деятельности. Принципы построения организационных структур. Механизмы и типы менеджмента. Миссия и цели внутренней среды предприятия. Влияние внешней среды на успешное развитие предприятия.

презентация , добавлен 28.08.2016


Характеристики внешней среды организации. Анализ среды ее прямого и косвенного воздействия. Обзор модели влияния внешней среды на организацию. Цели, задачи, структура и технологии внутренней среды организации. Роль кадров в формировании ее культуры.

презентация , добавлен 22.11.2011


Теоретические основы внутренней и внешней среды. Общая характеристика организации. Структура управления организации. Анализ экономических показателей. Оценка и анализ внутренней и внешней среды организации ООО "Стимул": PEST-анализ и SWOT-анализ.

курсовая работа , добавлен 11.02.2011


Организация как основной объект менеджмента, характеристика ее основных составляющих. Изучение внешнего окружения и внутренней среды организации для более эффективного принятия управленческих решений, необходимых для успешной деятельности компании.

курсовая работа , добавлен 11.07.2013

Внешняя и внутренняя среда организации

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключе-ния организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.

Внешняя среда организации - совокупность условий, в которых протекает деятельность организации. Она включает такие элементы, как потребители, конкуренты, правительственные учреждения, поставщики, финансовые организации и источники трудовых ресурсов, релевантные по отношению к операциям организации. Она является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды небезграничны. И на них пре-тендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для дости-жения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Для того, чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом и внутренняя среда и внешнее окружение изучаются стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности , которые организация должна учитывать при определении своих целей и их достижении.

Внешняя среда в стратегическом управлении рассматривается как совокупность двух относи-тельно самостоятельных подсистем: макроокружения и непосредственного окружения.

Макроокружение создает общие условия среды нахождения организации. В большинстве случаев макроокружение не носит специфического характера по отношению к отдельно взятой организации. Однако степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна. Это связано как с различиями в сферах деятельности организаций, так и с различиями во внутреннем потенциале организаций.

Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируют-ся и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ таких характеристик, как величина вало-вого национального продукта, темп инфляции, уровень безработицы, процентная ставка, произво-дительность труда, нормы налогообложения, платежный баланс, норма накопления и т.п. При изу-чении экономической компоненты важно обращать внимание на такие факторы, как общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень разви-тости конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.

Анализ правового регулирования , предполагающий изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает организации возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов. Изучение правового регулирования не должно сводиться только к изучению содержания правовых актов. Важно обращать внимание на такие аспекты правовой среды, как действенность правовой системы, сложившиеся традиции в этой области, процессуальная сторона практической реализации законодательства.

Политическая составляющая макроокружения должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. Изучение политической компоненты должно концентрироваться на выяснении того, какие программы пытаются провести в жизнь различные партийные структуры, какие группы лоббирования существуют в органах государственной власти, какое отношение у правительства существует по отношению к различным отраслям экономики и регионам страны, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов и новых форм, регулирующих экономические процессы. При этом важно уяснить следующие базовые характеристики подсистемы: какая политическая идеология определяет политику правительства, насколько стабильно правительство, насколько оно в состоянии прово-дить свою политику, какая степень общественного недовольства и насколько сильны оппозицион-ные политические структуры, чтобы, используя это недовольство, захватить власть.

Изучениесоциальной компоненты макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как: отношение людей к работе и качеству жизни, существующие в обществе обычаи и верования, разделяемые людьми ценности, демографические структуры общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей, т.е. готовность к перемене места жительства и т.п. Значение социальной компоненты очень важно, так как она является всепроникающей, влияющей как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду организации. Социальные процессы изменяются относительно медленно. Однако если происходят определенные социальные изменения, то они приводят ко многим очень существенным изменениям в окружении организации. Поэтому организация должна серьезно отслеживать возможные социальные изменения.

Анализ технологической компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Прогресс науки и техники несет в себе огромные возможности и не менее огромные угрозы для фирм. Многие организации не в состоянии увидеть открывающиеся новые перспективы, так как технические возможности для осуществления коренных изменений преиму-щественно создаются за пределами отрасли, в которой они функционируют. Опоздав с модер-низацией, они теряют свою долю рынка, что может привести к крайне негативным последствиям для них.

Для того чтобы организация могла результативно изучать состояние компонент макроокружения, должна быть создана специальная система отслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как проведение специальных наблюдений, связанных с какими-то отдельными событиями, так и проведение регулярных (обычно один раз в год) наблюдений за состоянием важных для организации внешних факторов. Проведение наблюдений может осуществляться множеством различных способов. Наиболее распространенными способами наблюдения являются:

· участие в профессиональных конференциях;

· анализ опыта деятельности организации;

· изучение мнения сотрудников организации;

· проведение внутриорганизационных собраний и обсуждений.

Изучение компонент макроокружения не должно заканчиваться только констатацией того, в каком состоянии они пребывали ранее или же в каком состоянии они пребывают сейчас. Необходимо также вскрыть те тенденции, которые характерны для изменения состояния отдельных важных факторов и попытаться предсказать направление развития этих факторов с тем, чтобы предвидеть то, какие угрозы могут ожидать организацию и какие возможности могут раскрыться перед ней в будущем.

Система анализа макроокружения дает необходимый эффект, если она поддерживается внутренним руководством и дает ему необходимую информацию, если она тесно связана с системой планирования в организации и, наконец, если работа аналитиков, работающих в этой системе, сочетается с работой специалистов по стратегическим вопросам, которые в состоянии проследить связь между данными о состоянии макроокружения и стратегическими задачами организации и оценивать эту информацию с точки зрения угроз и дополнительных возможностей реализации стратегии организации.

Анализ покупателей , как компоненты непосредственного окружения организации, в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем, и многое другое.

Изучая покупателя, фирма также уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга. Если, например, покупатель имеет ограниченную возможность в выборе продавца нужного ему товара, то его сила торговаться существенно ослаблена. Если же наоборот, то продавец должен искать замену данному покупателю другим, который имел бы меньше возможностей в выборе продавца. Торговая сила покупателя зависит, например, также от того, насколько существенно для него качество покупаемой продукции. Существует целый ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя. К числу таких факторов относятся следующие:

Соотношение степени зависимости покупателя от продавца и со степенью зависимости продавца от покупателя;

Объем закупок, осуществляемых покупателем;

Уровень информированности покупателя;

Наличие замещающих продуктов;

Стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;

Чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стоимости осуществляемых им закупок, его ориентации на определенную марку, наличие определенных требований к качеству товара, его прибыльности, системы стимулирования и ответственности лиц, принимающих решение о покупке.

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависят эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта.

Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой силой, могут поставить организацию в очень сильную зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал с тем, чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками. Конкурентную силу поставщика определяют следующие факторы:

Уровень специализированности поставщика;

Величина стоимости переключения для поставщика на других клиентов;

Степень специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов;

Концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами;

Важность для поставщика объемов продаж.

При изучении поставщиков материалов, необходимо учитывать следующие характеристики их деятельности:

Стоимость поставляемого товара;

Гарантию качества поставляемого товара;

Временной график поставки товара;

Пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки товара.

Изучение конкурентов , то есть тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.

Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются также и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те фирмы, которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации на поле конкуренции.

Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны “пришельцев” и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно вновь пришедшим на их рынок. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных “пришельцев”. Такими барьерами могут быть углубленная специализация в производстве продукта, низкие издержки за счет экономии от большого объема производства, контроль над каналами распределения, использование локальных особенностей, дающих преимущество в конкуренции и т.п. Однако любая из этих мер оказывается действенной только тогда, когда она является реальным барьером для “пришельца”. Поэтому очень важно хорошо знать то, какие барьеры могут остановить или помешать потенциальному “пришельцу” выйти на рынок, и воздвигать именно эти барьеры.

Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Особенность трансформации рынка в случае появления замещающего продукта состоит в том, чтобы если им был “убит” рынок старого продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению. Поэтому для того, чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, выпускающих замещающий продукт, организация должна иметь в себе достаточный потенциал, чтобы перейти к созданию продукта нового типа.

Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации кадрами. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на нем кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы. Важным направлением изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов, имеющих влияние на этом рынке, так как в ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе.

Внутренняя среда организации – это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п. Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологи-ческого парка; осуществление исследований и разработок. Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения. Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой , которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации.

Представление об организационной культуре можно получить из различных публикаций, в которых организация представляет себя. Для организации с сильной организационной культурой характерно подчеркивание важности людей, работающих в ней. Такие организации в публикациях о себе уделяют большое внимание разъяснению своей фирменной философии, пропаганде своих ценностей. В то же время для организаций со слабой организационной культурой характерно стремление в публикациях говорить о формальных организационных и количественных аспектах своей деятельности.

Представление об организационной культуре дает наблюдение того, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они коммуницируют друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах. Также понимание организационной культуры может быть улучшено, если ознакомиться с тем, как построена система карьеры в организации и какие критерии служат для продвижения работников.

Пониманию организационной культуры способствует изучение того, существуют ли в организации устойчивые заповеди, неписаные нормы поведения, ритуальные мероприятия, предания, герои и т.п., насколько об этом осведомлены все сотрудники организации и насколько серьезно они относятся ко всему этому. Если сотрудники хорошо осведомлены об истории организации, серьезно и с уважением относятся к правилам, ритуалам и организационным символам, то можно предположить с высокой степенью соответствия действительности, что организация обладает сильной организационной культурой.

Для того чтобы выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как и угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.

Суммируя вышесказанное, можно констатировать, что анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней или внутренней среде организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении.

Применяемый для анализа среды метод SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английский слов «сила», «слабость», «возможности» и «угрозы») является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, кото-рые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предпо-лагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее – установление цепочек связи между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Сначала с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей.

После того, как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (рис. 3.2).

Рис. 3.2. Матрица SWOT

Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации.
В верхней части матрицы также выделяется два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

На пересечении разделов образуется четыре поля: поле “СИВ” (сила и возможности); поле “СЛВ” (слабость и возможности); поле СИУ (сила и угрозы); поле “СЛУ” (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля “СИВ”, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле “СЛВ”, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле “СИУ”, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле “СЛУ”, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

Для успешного применения методологии SWOT – анализа окружения организации – важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (рис. 3.3). Данная матрица строится следующим образом: сверху откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное влияние, умеренное влияние, малое влияние); сбоку откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля “ВС”, “ВУ” и “СС”, имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля “СМ”, “НУ” и “НМ”, практически не заслуживают внимания организации. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточное количество ресурсов.

Рис. 3.3. Матрица возможностей

Похожая матрица составляется для оценки угроз (рис. 3.4). Сверху откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, крити-ческое состояние, тяжелое состояние, “легкие” ушибы). Сбоку откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность).

Рис. 3.4. Матрица угроз

Те угрозы, которые попадают на поля “ВР”, “ВК”, “СР” представляют очень большую угрозу для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля “ВТ”, “СК” и “НР”, также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях “НК”, “СТ” и “ВЛ”, то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению.

Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации, и должно осуществляться внимательное отслеживание их развития, хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения.

Менеджмент – вид управления, полностью отвечающий потребностям развития рыночной экономики. Управление как сложное явление в развитии производства и общества характерно многими факторами. Различия определяются не только особенностями объекта управления, но и уровнем его технологического, социально-психологического и иного развития.

Управление во многом будет различным, если речь идет о небольшом предприятии в малом бизнесе или крупной производственной фирме. Характерно типологическое разнообразие управления, определяемое факторами социально-экономической среды, в которой функционирует объект управления, с его отношением к государству, а также человеческим фактором и многими другими. Проблемы, имеющие отношение к менеджменту, отличаются многообразием и отражают сложность и неоднозначность их исследования. Менеджмент имеет много аспектов, в том числе экономический, политический, социальный, финансовый, философский, психологический, технический, организационный.

Управление деятельностью людей требует исключительно высокого искусства профессионала-менеджера, широкого арсенала используемых им приемов и методов, управленческих и предпринимательских навыков. С внедрением менеджмента как науки ныне связываются огромные экономические достижения, революционные технические и технологические изменения, совершенно новые подходы к человеку труда, его раскрепощение, развитие творческой индивидуальности и многое другое.

Менеджмент представляет собой особый вид профессиональной деятельности, направленной на достижение предприятием, действующим в рыночных условиях, оптимальных хозяйственных результатов на основе применения многообразных принципов, функций и методов социально-экономического механизма менеджмента. Менеджмент означает и сферу деятельности, связанную с организацией работы людей на предприятиях различного рода. В то же время – это область знаний, в рамках которой изучаются возможности эффективного управления. Кроме того, термином "менеджмент" часто обозначается управляющий персонал предприятий и фирм.

Менеджмент как управление в условиях рынка обеспечивает ориентацию компании на удовлетворение потребностей рынка, на запросы конкретных потребителей, на организацию производства тех видов продукции, которые пользуются спросом и способны приносить фирме прибыль. Для современного менеджмента характерны:

• стабильное стремление к повышению эффективности производства и бизнеса в целом;
• широкая хозяйственная самостоятельность, обеспечивающая свободу принятия решения тем, кто несет ответственность за конечные результаты функционирования на рынке фирмы или ее подразделений;
• постоянная корректировка целей и программ в зависимости от состояния рынка, изменений внешней среды;
• риентация на достижение запланированного конечного результата деятельности фирмы;
• использование современной информационной базы для многовариантных расчетов при принятии управленческих решений;
• изменение функции планирования – от текущего к перспективному;
• упор на все основные факторы улучшения деятельности фирмы;
• оценка управления работы в целом только на фундаменте реально достигнутых конечных результатов;
• максимальное применение математических методов и достижений информатики на базе ЭВМ;
• привлечение всех сотрудников компании к управлению ею;
• осуществление управления на основе предвидения изменений, гибких решений;
• опора на инновации в каждом сегменте работы фирмы, нестандартные решения; " проведение глубокого экономического анализа каждого управленческого решения; " способность разумно рисковать и управлять риском; " возрастание роли маркетинга до ключевой.

Термин "менеджмент", по сути, является аналогом термина "управление", хотя последний намного шире, поскольку применяется к самым разным видам человеческой деятельности. В последнее время в силу сильной конку-ренции между предприятиями и перенасыщенности рынков в стиле руководства предприятиями происходят существенные изменения. Если ранее отличным менеджером был тот, кто быстрее всех реагировал на изменение ситуации на рынке, то сейчас хорошим менеджером считается специалист, который для своего предприятия создает новые рынки, который не только реагирует на изменения на рынке, но и сам меняет рынок. Задача менеджмента состоит именно в том, чтобы вначале сделать желаемое возможным, а потом реальным. От менеджера, особенно в России, зависит очень многое. Данные исследований убеждают, что абсолютное большинство банкротств предприятий, случаев возникновения у них кризисных ситуаций зависит прежде всего от неумелого руководства.

Все чаще использование потенциала менеджмента приносит компаниям большой хозяйственный эффект при относительно минимальных затратах. Менеджмент выступает в качестве важного фактора и при решении социальных проблем коллектива предприятия. Условия бизнеса сегодня в России настолько отличаются от развитого рынка, что использование его возможностей не может не носить творческий, новаторский характер при максимальном учете особенностей, традиций и специфики всей страны в целом, каждого региона, отрасли и трудового коллектива.

Термин "менеджмент" по-разному трактуется у нас и за рубежом. Можно дать следующее общее его определение: менеджмент - это система программно-целевого управления, текущего и перспективного планирования и прогнозирования научно-технических разработок, организации производства, реализации продукции и услуг с целью повышения эффективности хозяйствования, удовлетворения потребностей рынка и общества в целом, увеличения прибыли.

Предприятие в условиях рынка создается и успешно функционирует только тогда, когда имеет широкий круг потребителей, клиентов. Это дает возможность определить одну из основных целей предприятия – расширение круга клиентов, являющихся объективной основой дальнейшего существования предприятия. Следовательно, в менеджменте имеются две очень важные сферы – маркетинг и инновация .

Следует иметь в виду, что маркетинг – это не просто продажа производимых товаров. Данное понятие охватывает все сферы работы предприятия по реализации продукции от исследований и разработок до послепродажного обслуживания. Система маркетинга занимает превалирующее значение во всех сферах деятельности предприятия. Поэтому разработку и утверждение маркетинговой концепции надо отнести к компетенции высшего руководства предприятия.

Инновация – это разработка новых товаров и услуг, технологий и управленческих процессов более высокого качества, нежели существующие. Они включают в себя не только технические исследования и разработки, но и все изменения в лучшую сторону в стиле работы предприятия, его организации (разработка новых видов услуг, установление более низкой цены или других более выгодных для клиентов условий и др.).

Менеджмент не является лекарством от хозяйственных бед или совокупностью готовых, устоявшихся рецептов на все случаи жизни, как, скажем, поваренная книга.

Менеджмент – явление творческое, достаточно быстро преобразующееся в совершенно новые формы и направления. Как только он отстает от реальных потребностей обстановки, он перестает отвечать предъявляемым требованиям и изменяется. Управленческие решения, эффективные в одной отрасли и в конкретной ситуации, могут оказаться очень опасными для других отраслей и ситуаций. Многовариантность решений и ходов управления, гибкость и неординарность хозяйственных комбинаций, уникальный характер каждой ситуации составляют основу менеджмента. Поэтому упор в деятельности менеджеров делается не на стандартные решения, а на способность быстро и правильно оценить реальную хозяйственную ситуацию и найти тот единственный возможный в данном положении подход, который является в конкретных условиях оптимальным.

Менеджмент регулируется законами развития рыночной системы хозяйствования и направлен на гибкое приспособление производственно-сбытовой деятельности предприятия к изменяющимся условиям рынка. Подход к управлению как к процессу оценивает его в качестве системы, в которой работа, направленная на достижение целей предприятия, рассматривается не как единовременное действие, а как серия непрерывных взаимосвязанных деловых акций, материализующих функции управления.

При решении поставленных перед фирмой задач менеджер использует разные подходы. При системном подходе руководители призваны рассматривать организацию как совокупность взаимосвязанных элементов, таких как люди, структура, технология, которые ориентированы на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды. Ситуационный подход предполагает, что пригодность различных методов управления определяется конкретной ситуацией. Наиболее эффективным в реальной позиции вы-ступает метод, максимально соответствующий ее условиям. При ситуационном подходе предполагается выявление основных внутренних и внешних факторов, влияющих на организацию. Для практических целей менеджеры рассматривают только те факторы, которые оказывают воздействие в каждом конкретном случае. Подчеркивая процессный характер менеджмент характеризуется прежде всего как интеграционный процесс, с помощью которого профессионально подготовленные специалисты формируют организации и управляют ими посредством постановки целей и разработки способов и методов их достижения.

Основные цели менеджмента - прогнозирование, планирование и достижение намеченных результатов бизнеса. Задачей менеджеров является обеспечение прибыльности деятельности фирмы посредством рациональной организации производственного процесса, включая управление производством и развитие технико-технологической базы, а также эффективное использование кадрового потенциала при одновременном повышении квалификации и творческой активности каждого работника. Важнейшей задачей менеджеров является организация производства товаров и услуг с учетом по-требностей потребителей на основе имеющихся материальных ресурсов и обеспечение достаточной рентабельности предприятия, его стабильного положения на рынке.

В связи с этим менеджерам приходится решать целый комплекс ключевых вопросов:

• определение целей развития фирмы;
• выявление приоритетных задач, их очередности и последовательности путей их разрешения;
• разработка стратегии развития фирмы;
• подготовка системы мероприятий для решения поставленных задач в установленные сроки;
• оценка необходимых ресурсов и источников их пополнения;
• установление жесткого контроля за выполнением намеченных заданий;
• эффективное управление людьми.

Эффективно действующий на рынке менеджер обеспечивает единство всех видов форм и стадий процесса управления в качестве целостной системы экономического, организационно-технического и социально- психологического управления.

Менеджмент предполагает выполнение ряда требований, осуществляя которые менеджеры обеспечивают условия эффективного труда занятых в организации работников и получение результатов, соответствующих поставленным целям. Умение ставить и реализовывать цели, определяемое как искусство точно знать, что и как предстоит сделать, лежит в основе менеджмента. Подобным искусством обязаны обладать менеджеры, чья работа состоит в организации и руководстве работой всего персонала для достижения целей фирмы. Поэтому менеджмент нередко идентифицируется с менеджерами, а также с органами или аппаратом управления.

Во многих определениях менеджмента делается акцент на то, что управление – это самостоятельная область знаний, наука, имеющая свой предмет, свои специфические проблемы, методы и способы их решения.

В определении менеджмента как науки подчеркивается важность системных, упорядоченных знаний в этой области. Широко распространено понимание менеджмента как искусства. Оно базируется на том, что хозяйственные организации представляют сложные системы, на функционирование которых воздействуют многочисленные и разнообразные факторы внешней и внутренней среды. Поэтому умение управлять столь сложным механизмом требует более серьезной профессиональной подготовки.

В отличие от теории управления, развиваемой до недавнего прошлого в нашей стране, современный менеджмент не может быть представлен в виде четко сформулированных правил, рецептов деятельности. В нем находит отражение понимание того, что мы живем в очень сложном и быстро меняющемся мире, в котором подвержены изменениям даже сами закономерности, по которым этот мир существует и развивается. И попытки изложить наши знания о таких сложных системах, как современные организации, в рамках жестких схем и правил неизменно приводят к неоправданному упрощению, искажению истинной картины, а значит к иллюзиям, заблуждениям и ошибкам. Поэтому современный менеджмент это скорее система наиболее общих представлений об организациях, новая "управленческая философия", нежели свод готовых рекомендаций.

Менеджмент обеспечивает системное воздействие на отдельных людей или коллектив в целях согласования совместной деятельности для получения предполагаемого результата, что реализуется путем выполнения множества задач (см. рис. 1.1).

Рис. 1.1. Задачи менеджмента на предприятии

Типы менеджеров
Вертикальное разделение труда в менеджменте предполагает выделение 3-х иерархических уровней управления, которые определяют содержание труда менеджера (рис. 1.2).

Рис. 1.2. Уровни управления

Менеджеры высшего уровня специализируются на управлении организацией (предприятием) в целом. Они принимают решения, определяющие стратегию развития организации (предприятия) в условиях постоянного риска, вследствие изменений, возникающих во внешней среде.

Менеджеры среднего уровня координируют работу менеджеров нижнего уровня и выступают связующим звеном между ними и высшим руководством. Они принимают решения в соответствии с содержанием задач внутренней среды организации (предприятия).

Менеджеры нижнего уровня организуют работу непосредственно подчиняющихся им рабочих или других работников. Они принимают оперативные решения в соответствии с конкретными задачами возглавляемого объекта.

Горизонтальное разделение труда в менеджменте позволяет выделить линейных и функциональных руководителей.

Линейные руководители – это менеджеры, осуществляющие координацию деятельности подразделений в соответствии с целями и задачами своего иерархического уровня.

Уровень линейного руководителя определяется положением возглавляемого им подразделения в иерархической структуре организации (предприятия).

Функциональные руководители – это менеджеры, возглавляющие отделы и службы в иерархической структуре организации (предприятия), обеспечивающие возможность принятия решений линейными руководителями соответствующего иерархического уровня.

Уровень функционального руководителя определяется иерархическим уровнем линейного руководства, работу подразделения которого он обеспечивает.

Специфика деятельности функционального руководителя заключается в необходимости осуществления линейного руководства внутри возглавляемого им подразделения.

Должностное положение менеджеров в структуре предприятия

Технологии менеджмента
За многие годы выкристаллизовались определенные технологии менеджмента.

Управленческая технология þ искусство, способность, система мер и методов для эффективного управленческого воздействия. В нее входят пути и методы сбора и обработки информации; средства, приемы эффективного воздействия на работников; определение основ, принципов, закономерностей управления; разработка и внедрение систем контроля.

Объектами управленческой технологии являются человек, организация, общество. В зависимости от специфики организации применяется управление по целям; по результатам; на базе потребностей и интересов; путем проверок и указаний; на базе искусственного интеллекта; на основе активизации деятельности персонала. В одной организации имеют место различные технологии управления и их сочетания.

Каждой конкретной ситуации в организации соответствует своя управленческая технология. Так, управление по целям применяется, когда не все цели подразделений являются обоснованными; отсутствует методика формирования целей; не имеется статистики процесса реализации целей и задач; нет документального анализа реализации целей и задач, деловые совещания проводятся без необходимой подготовки; постановка определенных целей и задач имеет место многократно.

Технология управления по целям – управление по предвидению новых обстоятельств. В основе его лежит бизнес-план, который составляется как для организации, так и для каждого сотрудника. Здесь используется простое целевое управление; программно-целевое управление; регламентное управление. Первое предусматривает подготовку руководителем сроков и конечной цели управления, но не механизма ее реализации. Простое целевое управление открывает простор для инициативных решений сотрудников. Программно-целевое управление обеспечивает разработку руководителем целей управления, механизма их воплощения в жизнь. Цель должна быть достигнута в установленные сроки.

Технология управления по результатам используется в случае, когда работа для большинства работников ограничивается их рабочим местом; сотрудники не интересуются сбытовой политикой организации; на территории фирмы не имеется магазина со своей продукцией; работники воруют изделия организации для домашнего употребления; немало изделий списывается за счет организации; имеется плохое стимулирование результатов труда; склады переполнены изделиями фирмы.

Технология управления по результатам основывается на принятии управленческих решений после получения результатов по предыдущему решению. Для реализации этой технологии обычно производится специальная организационная и функциональная подготовка – в рамках нового подразделения формируется аналитическая группа, в которую входят специалисты в области психологии и социологии, маркетинга, экономики. Для этой группы создается матричная структура управления. В ее функции входят: анализ текущей информации, проведение опросов, определение проблем и подготовка предложений по корректировке принятых решений, создание информационной базы.

Технология управления на основе учета потребителей и интересов имеет место, когда нет планов формирования гибких структур производства и управления; работники мало знают о перспективах развития компании; в местах курения всегда много работников; имеет место большая текучесть кадров; слишком часты респираторные заболевания работников; высок производственный травматизм; руководители нередко встречают противодействие со стороны работников.

Технология управления в особых ситуациях применяется, если высококвалифицированные специалисты увольняются с работы; чрезмерен аппарат управления; руководители редко бывают на рабочем месте; компания оснащена современным оборудованием и оргтехникой; технологический процесс налажен и имеется собственный центр по подготовке персонала; эффективны деловые связи между работниками.

Технология, основанная на искусственном интеллекте на базе информационной системы, имеет место в практике в ситуации, когда в организации усложнена система документооборота; нет оперативности ее обработки; в организации недостаток опытных специалистов и руководителей; неэффективна работа маркетинговой службы или она вообще отсутствует; на стендах обозначено множество распоряжений и объявлений; немало времени уходит на собрания и совещания; рабочий день большинства руководителей превышает установленное время; предприятие платит много штрафов.

Технология управления, опирающаяся на активизацию деятельности, используется, когда работники безынициативны; упор в организации делается на материальное поощрение; работники имеют представление о своем вкладе в результаты работы предприятия; уйма времени тратится на разбор производственных конфликтов; практически нет рабочих династий; руководители проводят обычно совещания в своем кабинете; в организации очень мало молодежи.

Технология управления на основе систематических проверок и распоряжений применяется, когда недостаточна координация в деятельности работников и подразделений; неэффективны квалификационные требования к рабочему месту; плохо налажено взаимодействие подразделений; нет оперативности при реализации принятых решений; отсутствует оперативный контроль за результатами работы подчиненных; в организации разобщены между собой работники; в основном работники – холерики и сангвиники.

Технология управления путем постоянных проверок и указаний базируется на жестком планировании работы подчиненных, постоянном отслеживании руководителем состояния их текущих дел. Она эффективна для небольших организаций, когда высок авторитет и профессионализм руководителя. Указанная технология реализуется в форме наставничества, в коллективных формах обучения с индивидуальным контролем, в осуществлении периодического контроля (проведение менеджером проверок, бесед, разборов ситуаций).

Регламентное управление основано на определении руководителем конечной цели управления, а также ограничений на параметры и ресурсы. Цель должна быть достигнута, но сроки заранее трудноопределимые.

Современный менеджмент основывается на совершенно противоположных "постулатах", которые гласят:

• внешняя среда организации чрезвычайно изменчива и подвижна;
• любой сотрудник фирмы – прежде всего личность со своими много-образными и противоречивыми потребностями и лишь в последнюю очередь – "инструмент" для обеспечения прибыли;
• управление – необыкновенно сложная сфера человеческой деятельности, которой следует учиться всю жизнь.

Понятие организации и ее виды
Организации могут быть классифицированы по ряду признаков (рис. 1.3).

Рис. 1.3. Классификация организаций

Элементы организаций
Организации – открытые социально-экономические системы.

Особенности социально-экономических систем:

• изменчивость (нестационарность) отдельных параметров системы и стохастичность ее поведения;
• уникальность и непредсказуемость поведения системы в конкретных условиях и вместе с тем наличие у нее предельных возможностей, определяемых имеющимися ресурсами;
• способность противостоять разрушающим систему тенденциям;
• способность изменять свою структуру и формировать варианты поведения;
• способность и стремление к целеобразованию, т. е. формированию целей внутри системы.

В организации как системе различают следующие элементы (см. рис. 1.4):

• функциональные области деятельности организации;
• элементы производственного процесса;
• элементы управления.

Функциональные области выступают объектом менеджмента в организациях и определяют их структуру управления. Типичными функциональными областями являются: сбыт (маркетинг); производство; финансы; персонал; инновации.

Основные элементы производственного процесса : предметы труда, средства труда, труд.

Предмет труда в конечной форме выступает в виде готовой продукции или услуги, на промежуточных стадиях производственного процесса это – сырье, материалы, отдельные детали или сборочные единицы изделия.

Средства труда представляют собой орудия и материальные условия труда. К орудиям труда относятся: производственное оборудование, инструменты, оснастка. К материальным условиям труда – производственные помещения, склады, транспортные средства, осветительные установки и пр.

В качестве основных элементов управления выделяются:

• функции управления;
• структура управления.

Рис. 1.4. Основные элементы организаций (предприятий)

Каждой внутренней среде присущи свои внутренние переменные, т. е. факторы, влияющие на действующую систему управления как в положительную, так и отрицательную сторону. Внутренние факторы структуры не всегда полностью, но хотя и во многом зависят от менеджеров и контролируются ими.

Действенность внутренней среды управления зависит от множества переменных, но прежде всего от четко разработанных целей, рациональной структуры, уровня развития техники и технологий и от профессиональной подготовленности кадров (рис. 1.5).

Рис. 1.5. Взаимосвязь внутренних переменных

Организация – это группа людей, которые осознанно объединены одной целью и коллективно ее осуществляют, так как каждый в отдельности такой цели достичь не может.

Выбор и определение целей деятельности управления и трудового коллектива предприятия служат основой для разработки конкретных функций, определения структур, подбора методов и стиля управления, формирования всего хозяйственного механизма.

Цель в управлении – это новое состояние производства и социальных условий более высокого порядка, которое должно быть достигнуто трудовым коллективом путем создания и обязательного применения эффективно работающих механизмов управления развитых хозрасчетных и рыночных отношений.

Общность цели, поставленной перед группой людей, не означает, что коллектив не может иметь и узких, частных целей.

Наличие частных целей предполагает разработку механизма координации, так как функционирующий механизм управления должен показывать членам коллектива направленность их действий.

К частным целям управления коллективом можно отнести:

• увеличение объема производства товаров (услуг);
• увеличение прибыли по сравнению с базисным периодом;
• повышение производительности труда;
• повышение качества труда и продукции и т. д.

Перечисленные цели, как правило, справедливы по отношению ко всей организации. Но каждый коллектив (организация) делится на структурные подразделения (управленческие, производственные, коммерческие и др.), которые также не могут функционировать без поставленной цели, и по сравнению с общими и частными имеют специфические особенности. Например, коллектив может ставить перед собой более конкретные цели применительно к структурному подразделению. Для отдела маркетинга можно поставить такие цели:

• увеличить сегмент рынка;
• снизить издержки на рекламу;
• снизить количество поступающих рекламаций на 15 %.

Организационная структура, в свою очередь, показывает область ответственности каждого отдельного сотрудника и его взаимоотношения с другими сотрудниками. Если все взаимосвязи организационной структуры применены правильно, то они ведут к гармоничному сотрудничеству и общему стремлению выполнить поставленные перед организацией цели и задачи.

Достичь поставленных целей можно за счет многих факторов, однако разделение труда предусматривает выделение целевых задач. Задача – это комплекс видов работ (деятельности), который должен быть выполнен в установленный регламентом срок и разработанными способами, т. е. отдельному работнику или всей организации могут ставиться задачи, направленные на достижение определенной цели.

Задачи структурного подразделения или организации можно разделить на три группы. Это задачи по управлению:

• кадровым составом организации;
• средствами производства;
• информацией.

Наличие поставленных задач позволяет менеджеру или группе менеджеров разрабатывать рекомендации, направленные на улучшение организационной структуры и повышение продуктивности организации за счет:

• сокращения расходов на управление;
• уменьшения дублирования работ;
• уменьшения фрагментарности функций исполнителей;
• регулирования загруженности менеджеров, позволяющего избежать повышения интенсивности труда или ее резкого снижения; переключение усилий на главные стратегические цели и задачи организации;
• разработки рационального плана структуры занятости персонала и распределения функций между работниками в соответствии с изменениями структуры и масштабов деятельности организации.

Технология – это четвертая внутренняя переменная, представляющая собой средство преобразования сырья, будь то люди, информация или физический материал.

Технология – это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технологических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях.

Американский социолог и теоретик организаций Джеймс Томпсон предложил следующую классическую технологию:

a. многозвенные технологии – серия взаимосвязанных задач, которые должны выполняться последовательно (сборочные линии);

b. посреднические технологии характеризуются встречами групп людей, таких как клиенты или покупатели, которые являются взаимозависимыми;

Примеры:
Банковское дело, телефонные компании; бюро по трудоустройству.

c. интенсивные технологии характеризуются применением специальных приемов, навыков или услуг для того, чтобы произвести определенные изменения в конкретном материале, поступающем в производство (монтаж фильма, химическая технология).

Британская исследовательница управления Джоан Вудворд предложила другую классификацию технологий:

a. единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство. Там изготовляется только одно или малая серия одинаковых изделий:

o космический корабль;

o уникальное медицинское оборудование;

o военные реактивные самолеты.

b. непрерывное производство – используется автоматизированное оборудование. Работает круглые сутки по изготовлению одинакового продукта в больших объемах:

o переработка нефти;

o медеплавильное производство;

o работа электростанций.

Никакой тип технологий не может считаться лучшим, каждый имеет свои преимущества. Каждый тип соответствует выполнению определенных задач и достижению конкретных целей. Но! Никакая технология не может быть полезной и никакая задача не может быть выполнена без сотрудничества людей, которые являются 5-й внутренней переменной.

Люди.
В одной и той же сфере люди могут вести себя по-разному.

У человека как бы имеется две степени свободы в построении своего поведения в организации (рис. 1.6):

" свобода в выборе форм поведения: принимать или не принимать нормы и формы поведения, принятые в организации; " свобода в выборе ценностей организации: принимать или не при-нимать ценности организации, разделять или не разделять цели и философию фирмы.

Рис. 1.6. Типы людей по отношению их к организации

1 тип
Он искренне старается быть дисциплинированным, выполняет роль в соответствии с принятыми в организации нормами и формой поведения. Результаты его деятельности будут зависеть:

• от его личных возможностей;
• способностей;
• насколько верно определено содержание его роли в организации.

2 тип
Он делает все по правилам, но его нельзя считать надежным членом организации, так как в любой момент он может покинуть организацию или совершить действия, противоречащие интересам организации, но соответствующие его собственным.

3 тип
У него может быть много трудностей во взаимоотношениях с коллегами и руководством. Если организация создает такому человеку состояние свободы выбора форм поведения для него, то "оригинал" может найти свое место и приносить пользу организации.

4 тип
Открытый бунтарь. Он все время входит в противоречие с окружением и создает конфликтные ситуации. Он создает множество проблем, существенно усложняет жизнь организации и даже наносит ей большой ущерб.

При организации управления необходимо максимально учитывать факторы внешнего воздействия и рассматривать конкретную организацию как целостную систему, состоящую из взаимно связанных частей.

Внешняя среда организации включает перечень элементов, таких как потребитель, конкуренты, государственные органы, поставщики, финансовые организации, трудовые ресурсы, технологии, культура, демография, релевантных по отношению к организации.

К факторам прямого воздействия на управление (организацию) можно отнести:

• сырье и материалы;
• наличие денежных средств (капитала);
• трудовые ресурсы;
• нормативные законы (система законов);
• потребители;
• конкуренты.

Поставщики – это группа предпринимателей, отдельные предприятия, обеспечивающие непрерывный производственный процесс путем поставки предприятию сырья, энергии, капитала, трудовых ресурсов, комплектующих изделий как внутри данной страны, так и за ее пределами. С

Cырье и материалы.
Несмотря на то, что мы уже упоминали перечень сырья и материалов в разделе "Поставщики", тем не менее следует отметить, что предприятие не может успешно функционировать, если не будет в достаточном количестве обеспечено сырьем, материалами, комплектующими изделиями, так как отсутствие какого-либо одного вида материалов ведет к нарушению производственного процесса. Положительным примером бесперебойного обеспечения сырьем и материалами могут служить фирмы Японии.

Капитал.
Для успешной работы предприятия ему необходим собственный капитал, т. е. оплаченный капитал, прибыль и другие доходы. Капитал основной, включающий стоимостную оценку всего имущества, срок амортизации которого превышает один год, а также капитал инвесторов (банков, акционеров, частных лиц).

Трудовые ресурсы.
Обеспечение предприятия рабочей силой соответствующей квалификации, способной выполнить поставленные задачи.

Государство.
Обеспечивает эффективное функционирование предприятий с различными формами собственности за счет разработки таких законов, включая налоговую политику, которые отвечали бы интересам предпринимателей, государства и обеспечивали стабильность развития экономики.

Потребители.
Продукция предприятия производится не ради ее производства, а ради того, чтобы ее покупали потребители. Именно потребители определяют, какие товары и услуги им необходимы и по какой цене они будут реализовываться. Следовательно, предприятие должно вести постоянную работу в поисках своего потребителя, своей рыночной ниши.

Конкуренты.
Конкуренция предполагает постоянное соперничество и борьбу за достижение лучших результатов работы на конкретном поприще. Конкуренция относится к внешнему фактору по отношению к организации.

Деятельность менеджера (руководителя) должна быть направлена на детальное изучение действий конкурентов, рынка, потребностей потенциальных покупателей.

Факторы косвенного воздействия на систему управления
Факторы косвенного воздействия на управление трудовым коллективом оказывают не меньшее влияние, чем факторы прямого воздействия. Однако факторы косвенного воздействия более мощны по своей структуре и предугадать их действие можно, опираясь на практический опыт и интуицию, так как руководитель организации не всегда располагает соответствующей информацией и ему приходится прогнозировать эти процессы.

К факторам косвенного воздействия относятся:

• техника и технология;
• состояние экономики;
• социокультурные факторы;
• политические факторы;
• отношения с местными органами управления;
• международное окружение.

Техника и технология.
Предприятия не могут успешно работать, если не будут достаточно полно учитывать уровень развития техники и технологии, который одновременно является как внутренней переменной, так и внешним фактором. Именно уровень развития техники и технологии определяет все нововведения в части производства новых видов продукции, способствующей быстрой переналадке производственного процесса. Движущим мотивом в применении новой техники и технологии является конкуренция.

Состояние экономики.
Состояние развития экономики является определяющим фактором и может оказать решающее воздействие на привлечение капитала для предприятия; может влиять на предприятие как положительно, так и отрицательно.

Социокультурные факторы.
Любой коллектив функционирует, как правило, в одной культурной среде. Поэтому социокультурные факторы, в числе которых преобладают установки, жизненные ценности и традиции, в решающей степени влияют на плодотворную деятельность этого коллектива.

Социокультурные факторы воздействуют не только на взаимоотношения внутри данного коллектива, но и являются определяющими при производстве продукта и повышении его качества.

Политические факторы.
Политическая обстановка в конкретном государстве определяет отношение к нему не только других государств, но и оказывает существенное воздействие на поведение менеджеров разных уровней управления. Наличие стабильного демократического общества, его правительства создают условия для эффективного действия факторов как прямого, так и косвенного воздействия, а также всех социокультурных факторов.

Руководители в данном случае остро реагируют на политику налогообложения, налоговых льгот и пошлин, систему ценообразования, стандарты на охрану окружающей среды и т. д.

Отношения с местными органами управления.
Правовые отношения руководителей предприятий с местными органами управления, допустим в нашем государстве, являются предметом особой озабоченности и фундаментальных исследований данной проблемы. Желательным является установление доброжелательных и справедливых отношений.

Международное окружение.
Международное окружение обусловлено действием множества факторов (экономика, культура, количество и качество трудовых ресурсов, материальное обеспечение, стабильность, уровень НТП, законы).

Руководитель должен учитывать эти факторы при управлении трудовым коллективом при осуществлении функций планирования, организации, контроля и стимулирования.

1. Что такое "менеджмент"?

2. Назовите основные характерные черты современного менеджмента.

3. Каковы цели и задачи менеджмента?

4. Какие вопросы решают менеджеры?

5. Каковы инструменты менеджмента?

6. Что входит в понятие "технология менеджмента", разновидности технологий?

7. Какие виды организаций Вы сможете выделить?

8. В чем заключается особенность социально-экономических систем?

9. Какие основные внутренние переменные в организации следует учитывать менеджерам и какие существуют взаимосвязи между ними?

10. В чем заключается суть менеджмента, отличия его от бизнеса и предпринимательства?

11. Какие задачи решает менеджмент?

12. Перечислите и охарактеризуйте функции менеджмента.

13. Что собою представляет организация и элементы, ее составляющие?

14. Чем характеризуется внутренняя среда организации, какими факторами она определяется?

15. Перечислите и охарактеризуйте факторы внешней среды прямого воздействия.

16. Что собою представляют факторы внешней среды косвенного воздействия и как они влияют на деятельность организации?

17. В чем общее отличие влияния внешних и внутренних факторов, действующих на организацию?

Внутренняя среда организации

Наименование параметра	Значение
Тема статьи:	Внутренняя среда организации
Рубрика (тематическая категория)	Менеджмент

Внутренняя среда (рис. 1.5) организации заключает в себе потенциал, который дает ей возможность функционировать, а следовательно, существовать, выживать и развиваться в определœенном промежутке времени. Но эта среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, в случае если она не обеспечивает крайне важно го функционирования организации.

Внутренняя среда организации представляет собой сочетание следующих составляющих:

– цели и задачи организации;

– структура организации (к примеру, ʼʼснабжение – производство – финансы – отдел кадров – сбыт продукцииʼʼ);

– внутриорганизационные процессы (управленческая структура);

– технология (производственные технологические процессы, уровень автоматизации);

– кадры (разделœение труда);

– организационная культура (коммуникации).

Вместе с тем, менеджмент осуществляет управление функциональными процессами, протекающими в организации. Рассмотрим составляющие внутренней среды организации более подробно.

Цели и задачи организации зависят от разных обстоятельств. Это бывают: реализация товаров и получение прибыли; производство товаров и повышение производительности труда; подготовка специалистов разных специальностей и повышение научного уровня образования и т.п. От целœей организации зависит ее структура.

Структура организации отражает сложившееся в организации выделœение отдельных подразделœений, связи между ними и объединœение подразделœений в единое целое. Это внутренняя переменная показывает взаимодействие уровней управления и функциональных областей организации. Учитывая зависимость отконкретных условий и обстановки, материальных, финансовых и кадровых возможностей руководство организации перестаивает ее для более эффективного достижения целœей и решения конкретных задач .

В общегосударственном масштабе сформировалась организационная структура, разделяющая единый хозяйственный комплекс на отдельные крупные функциональные части: отрасли промышленности, строительства, сельского хозяйства, транспорта и т.д. Внутри отраслей также имеет место разделœение. К примеру, в промышленности – добывающая и обрабатывающая, в свою очередь каждая из этих крупных организаций разделяется на еще более мелкие структуры (машиностроение, химическая промышленность, растениеводство, животноводство, пищевая промышленность и т.д.) вплоть до отдельных предприятий.

На любом отдельно взятом предприятии также имеется своя функциональная структура, состоящая, как правило, из конкретных отделов и производств, к примеру, цех, отдел НИОКР, отдел сбыта͵ отдел по безопасности труда и охране природы и т.п. Эта структура представляет собой системную взаимосвязь между функциональными подразделœениями и уровнями управления, призванную обеспечить достижение целœей организации наиболее эффективными способами. Функциональными подразделœениями являются разнообразные виды работ, выполняемых организацией.

Исходным в построении структуры является проектирование работы . В организации должна быть принята система автономных работ, бывают взяты за основу конвейерная, модульная или бригадная формы работы. Проектирование работы зависит также от таких факторов, как квалификация исполнителœей работы; наличие обратной связи с конечными результатами; крайне важно сть дополнительного обучения работников и т.п.

Следующим шагом в формировании структуры организации является выделœение структурных подразделœений , иерархически увязанных и находящихся в постоянном производственном взаимодействии. Определяются организационные размеры структурных подразделœений, их права и обязанности, система взаимодействия и информационного обмена. Перед подразделœениями ставятся определœенные задачи, и они наделяются необходимыми ресурсами .

Внутриорганизационные процессы , формируемые и направляемые менеджментом, включают в себя четыре базовых процесса:

– управление;

– координацию;

– принятие решений;

– коммуникации.

Во внутриорганизационной жизни управление играет роль координирующего начала , формирующего и приводящего в движение ресурсы организации для достижения ею своих целœей. Уровни управления связаны с разделœением труда в организации. К возникновению уровней организации привела крайне важно сть координации работы, распределяемой между работниками.

Для координации менеджмент может сформировать в организации два типа процедур:

– непосредственное руководство действиями в виде приказов, распоряжений и предложений;

– координация действий посредством создания системы норм и правил, касающихся деятельности организации.

Процедуры и нормы принятия решений по-разному формируются в различных организациях. Οʜᴎ могут осуществляться ʼʼснизу вверхʼʼ только на верхнем уровне или же должна быть применена система ʼʼделœегирования права принятия решения на нижние уровни организацииʼʼ.

Существующие в организации нормы и формы коммуникации могут оказывать большое влияние на климат внутри этой организации. Коммуникации могут осуществляться в письменной, устной или смешанной формах. Важной характеристикой коммуникаций является наличие ограничений на них. Все аспекты коммуникационных процессов находятся под влиянием управления и составляют предмет заботы руководства организации в том случае, в случае если оно стремится к созданию наилучшей атмосферы внутри организации.

Технология . Под технологией сегодня подразумевают многое: прежде всœего, это конкретный процесс изготовления продукции. Это также и совокупность способов, методов и приемов преобразования исходного материала в полезную вещь, услугу, информацию. Это и метод решения задач предприятия, способ ведения предпринимательской деятельности. Технология является предметом самого пристального внимания со стороны менеджмента. Управление должно решать вопросы технологий и осуществления их наиболее эффективного использования.

На любом предприятии всœегда существуют проблемы с внедрением новейшей техники и технологий. Техника, особенно в настоящее время, быстро морально устаревает. Научно-технический прогресс постоянно предлагает какое-то новое оборудование, новые технологии для улучшения и ускорения производственных процессов, а применять эти технические новшества зачастую опасно – нужно быть точно уверенным в том, что в данных условиях максимальный эффект будет достигнут при применении именно этой техники и технологии, а не какой-либо другой. Причем, любое нововведение должно в обязательном порядке обосновываться экономически, то есть рассчитываются ожидаемая прибыль, срок окупаемости и т.д. В самом начале внедрения инновации может получиться и отрицательный результат.

Кадры являются основой любой организации. Организация живет и функционирует только потому, что в ней есть люди. Люди создают продукт организации, формируют ее культуру и внутренний климат, осуществляют коммуникации и управление, то есть от них зависит то, чем является организация. По этой причине люди являются для менеджмента ʼʼпредметом номер одинʼʼ. Менеджмент формирует кадры, устанавливает систему взаимоотношений между ними, способствует их обучению и продвижению по работе. Люди, работающие в организации, сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение и т.д. Все эти отличия могут оказать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельно взятого работника, так и на действия остальных членов организации, на результат работы в целом. В связи с этим менеджмент должен строить свою работу с кадрами таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности каждого отдельного человека и стараться устранять отрицательные последствия его действий.

Разделœение труда по специализированным линиям применяется во всœех крупных организациях. Различают два вида специализированного разделœения труда:

– горизонтальное – между взаимосвязанными функциональными подразделœениями, не подчинœенными друг другу, но принимающими участие в изготовлении конечного продукта на различных стадиях и производственных этапах;

– вертикальное – управленческая иерархия, ᴛ.ᴇ. формальная подчинœенность сотрудников сверху вниз, от руководителя к исполнителю.

Организационная культура , являясь всœеобъемлющей составляющей организации, оказывает сильное влияние как на ее внутреннюю жизнь, так и на ее положение во внешней среде. Организационная культура складывается из устойчивых норм, представлений, принципов и верований относительно того, как данная организация должна и может реагировать на внешние воздействия, как следует вести себя в организации, каков смысл функционирования организации и т.п. (часто выражается лозунгами). Носители организационной культуры – люди, но вырабатывается она и формируется в значительной мере менеджментом и, в частности, высшим руководством.

Состояние организации не является чем-то постоянным, изменения ее внутреннего содержания происходят под влиянием времени и в результате управленческих действий людей. В каждый определœенный момент времени внутренний фактор организации есть нечто ʼʼданноеʼʼ, что можно изменить достижением поставленных целœей.

В бывшем СССР структуры организаций создавались на многие годы, подолгу не менялись, поскольку организации функционировали в стабильной внешней среде, регулируемой Госпланом и исключающей конкуренцию. Пересмотр структур аппаратов управления хоть и имел место в советские времена, инициировался сверху под руководством министров и преследовал определœенные цели, к примеру, удешевление аппарата управления, получение экономии за счёт искусственного создания производственных объединœений .

Внутренняя среда организации - понятие и виды. Классификация и особенности категории "Внутренняя среда организации" 2017, 2018.