Игорь Ансофф - создатель концепции стратегического менеджмента, автор идеи стратегического планирования как функции менеджмента. Его знаковая книга «Стратегия корпораций» (1965) была первой работой, целиком посвященной стратегии, и, хотя представленные в ней идеи довольно сложны, она остается классическим произведением о менеджменте.
Игорь Ансофф родился в России в 1918 году. В 1936 году вместе с семьей эмигрировал в США. Его ранние научные интересы были связаны с математикой, по которой в Брауновском университете (г. Провиденс, штат Род-Айленд) он получил степень доктора. В 1950 году поступил на службу в Rand Corporation, потом перешел в Lockheed Aircraft Corporation, где со временем стал вице-президентом по планам и программам, а затем - вице-президентом и руководителем подразделения промышленных технологий.
В 1963 году И. Ансофф занял пост профессора промышленного управления в Институте технологии Карнеги в Питтсбурге. Во многих университетах США и Европы Ансофф был почетным доктором. После ухода на пенсию в 2000 году получил звание заслуженного профессора Международного университета США.
Основные идеи. До выхода в свет книги «Стратегии корпораций» у компаний практически не было инструкций по планированию и принятию решений о будущем. Традиционные методы планирования строились на расширенной системе бюджетирования, которая использовала ежегодный бюджет с проекцией на несколько лет вперед. В этой системе практически не уделялось внимания стратегии. Но с развитием конкуренции, ростом интереса к поглощениям, слияниям и диверсификации и усилением непредсказуемости рынка стратегические вопросы больше нельзя было игнорировать.
Ансофф понял, что при разработке стратегии необходимо предвидеть задачи, которые будут стоять перед организацией, и разрабатывать соответствующие стратегические планы. Он представил свой подход в книге «Стратегии корпораций» и создал систему разработки стратегии и стратегического принятия решений посредством базовых теорий, методов и моделей.
Стратегические решения. И. Ансофф выделил четыре стандартных типа организационных решений, связанных со стратегией, внутренней политикой, программами и стандартными процедурами. Последние три, по его мнению, создаются для решения повторяющихся проблем или вопросов и, однажды сформулированные, не требуют оригинальных решений постоянно. Это означает, что процесс принятия решений можно легко делегировать. Стратегические решения не повторяются, поскольку они всегда обращаются к новым ситуациям и нуждаются в новых решениях.
Ученый создал классификацию принятия решений, отчасти опираясь на работу «Стратегия и структура» («Strategy and Structure», 1962). В ней он выделил три типа решений: стратегические (ориентируются на товары и рынки); административные (организация и распределение ресурсов) и оперативные (бюджетирование и непосредст венное управление). Классификация решений Ансоффа получила название стратегия-структура-система или модель ЗС. (Сумантра Гошал предложил вместо нее использовать модель ЗП: постановка цели, процесс, персонал).
Компоненты стратегии. Ансофф утверждал, что в ряду функций компаний должна быть ключевая компетенция. Эту идею затем подхватили и расширили и К. Прахалад. Чтобы установить связь между прошлыми и будущими функциями организации (подобная идея появилась впервые), Игорь Ансофф выделил четыре ключевых компонента стратегии:
- масштаб рынка и товара - четкое понимание того, за что отвечают направления или товары компании (фундамент концепции Т. Питерса и Р. Уотермана «заниматься своим делом»);
- вектор развития - метод анализа возможного развития, о котором чуть ниже;
- конкурентное преимущество - преимущества организационных процессов, позволяющие эффективно конкурировать; концепция, приверженцем которой позднее стал Майкл Портер;
- синергия, которую Ансофф объяснял как эффект «2+2=5». Единство дает лучшие результаты, чем сумма всех элементов. Предполагает анализ того, насколько возможности соответствуют ключевым компетенциям организации.
Известная как модель развития товара/рынка, или вектор развития 2×2, матрица Ансоффа остается популярным инструментом для организаций, желающих проанализировать риски различных стратегий развития, включая развитие товара, рынка и диверсификацию. Впервые матрица была представлена в 1957 году в статье «Стратегии диверсификации».
Проникновение на рынок означает увеличение доли товара на существующем рынке. Расширение рынка предполагает выявление новых потребителей для имеющегося товара. Разработка товара - это развитие новых продуктов для имеющихся потребителей. Диверсификация - выпуск новых продуктов для новых рынков.
В статье Ансоффа основное внимание уделялось диверсификации как потенциально самой прибыльной и рискованной стратегии, а это означает, что, прежде чем принимать решения, необходимо провести тщательное планирование и анализ. По мнению исследователя, организациям требуется «уничтожить прошлые модели и традиции», если они выходят «на новый путь, не отмеченный на карте». Там понадобятся новые умения, методы и ресурсы.
Матрица представляет собой метод скрупулезного анализа и оценки потенциальной прибыли, полученной с использованием стратегии диверсификации.
Аналитический паралич. Время от времени говорят, что применение идей, предложенных в «Стратегии корпораций», может привести к излишнему увлечению анализом. Ансофф и сам признавал вероятность этого, придумав для описания задержек, вызванных слишком подробным планированием, известную идиому - аналитический паралич.
Нестабильность. Проблема нестабильности лежит в основе всей теории Ансоффа. Одна из ключевых целей создания теоретической базы для стратегического планирования состояла для него в совершенствовании процесса планирования, который не менялся со времен стабильной послевоенной экономики. Он понял, что этого будет недостаточно для борьбы с внешним давлением резких и дискретных изменений.
К 1980-м годам содержание и темп изменений стали ключевой проблемой менеджмента в большинстве организаций. Ансофф признал, что если одни из них столкнулись с нестабильностью, то другие по-прежнему работают в относительно стабильных условиях. Следовательно, хотя разработка стратегии должна учитывать внешнюю нестабильность, нельзя создать универсальную стратегию для всех. Он рассуждает об этом в работе «Стратегический менеджмент», в которой представлены пять уровней внешней нестабильности:
- повторяющийся - постепенные и предсказуемые изменения;
- расширяющийся - стабильный, постепенно растущий рынок;
- меняющийся - развитие под влиянием быстро меняющихся требований покупателей;
- прерывистый - характеризуется от части предсказуемыми, отчасти более сложными изменениями;
- неожиданный - изменения, которые нельзя предсказать, исходят от новых продуктов и услуг.
Хотя специалисты по стратегическому планированию часто обращаются к работам Ансоффа, его идеи не получили мирового признания. Сложность его текстов и их привязка к анализу и планированию являются, вероятно, одной из причин того, почему ученый, принадлежащий к высшему эшелону теоретиков менеджмента, не обрел должной популярности.
В ту же эпоху над сходными темами работали и другие исследователи. В 1960-х годах не только Ансофф занимался проблемой компетенций (которую позже решали Хэмел и Прахалад), и, хотя он считается создателем матрицы развития, аналогичные матрицы были известны и раньше. Вероятно, авторы большинства работ, опубликованных в период 1980-1990-х годов и посвященных стратегии в условиях неопределенности или хаоса, что-то почерпнули из теории нестабильности Ансоффа, хотя масштаб заимствований оценить сложно.
Спор между Игорем Ансоффом и о точках зрения на стратегию шел в печати много лет, например, в журнале Harvard Business Review. Минцберг всегда критиковал Ансоффа за идею стратегии, построенной на планирова нии и аналитических методах. Критики указывали, что Ансофф из-за пристрастия к планированию страдает от трех заблуждений: события можно предсказать, стратегическое мышление - отделить от операционного управления, а сложные вычисления, анализ и методы могут сгенерировать оригинальную стратегию.
Ансофф одним из первых начал писать о стратегии как о самостоятельном направлении менеджмента и заложил крепкий фундамент для более поздних авторов, таких как , Гэри Хэмел и К. Прахалад. В его работах можно найти комплекс новых понятий и идей, положивших основание дисциплине, которую он назвал стратегическим планированием. В 1970-1980-е годы, как только бизнес-авторы взяли на вооружение такую идею Ансоффа, эта дисциплина как ключевая компетенция дала жизнь новым теориям.
Идея матрицы заключается в том, что должна существовать взаимосвязь между существующими и будущими продуктами компании и рынками, на которых она работает. Любая отрасль предполагает очень широкий выбор продуктов, которые можно производить и рынков, на которых можно работать, поэтому компания имеет большой выбор направлений роста. Компании необходимо определить свое текущее положение в отрасли и выбрать направление своего роста, которое обеспечивало бы в будущем наиболее позицию для нее.
Таким образом стратегия компании должна определяться тремя главными факторами:
- Существующее положение как совокупность продуктов и рынков, на которых работает компания сейчас
- Вектор роста , который задает направление развития компании на основе ее существующего положения
- Конкурентное преимущество - ключевые особенности существующих и будущих продуктов и рынков, которые могут обеспечить фирме сильную конкурентную позицию.
Структура матрицы Ансоффа
Матрица Ансоффа представляет собой квадрат, сформированный по двум осям:- горизонтальная ось матрицы - продукты компании, которые подразделяются на существующие и новые
- вертикальная ось матрицы - рынки компании, которые так же подразделяются на существующие и новые
Стратегии в матрице Ансоффа
Стратегия проникновения на рынок (существующий продукт - существующий рынок)Увеличение проникновения на рынок - это простая и наиболее очевидная стратегия для большинства компаний. Они уже присутствуют на рынке, их главная цель - увеличить продажи. Основным инструментом здесь выступает повышение конкурентоспособности продуктов, поэтому главное внимание в этой стратегии должно быть направлено на повышение эффективности бизнес-процессов, за счет чего можно увеличить как потребление продуктов существующими потребителями, так и привлечение новых клиентов. Возможными источниками роста могут быть:
- увеличение доли рынка
- увеличение частоты использования продукта (в т.ч. за счет программ лояльности)
- увеличение количества использования продукта
- открытие новых сфер применения продукта для существующих потребителей
Эта стратегия является вторым возможным решением, в рамках которого компании пытаются адаптировать свои существующие продукты для новых рынков. Для этого необходимо определить новых потенциальных потребителей существующих продуктов. Компании, чьи компетенции в области маркетинга достаточно эффективны, чтобы быть ключевой движущей силой развития, могут успешно пойти этим путем за счет:
- географического расширения рынка
- использования новых каналов дистрибуции
- поиска новых сегментов рынка, которые пока не являются потребителями этой товарной группы
Третьим возможным путем роста является предложение на существующем рынке продуктов, имеющих характеристики, обновленные таким образом чтобы улучшить их соответствие рынку. Этот путь наиболее предпочтителен для тех компаний, чьи ключевые компетенции лежат в области технологий и технического развития. Возможности для роста основываются на:
- добавление новых свойств продукта или продукта с повышенным качеством, в т.ч. репозиционирование продуктов
- расширение продуктовой линейки (в т.ч. за счет новых вариантов предложения существующих продуктов)
- разработка нового поколения продуктов
- разработка принципиально новых продуктов
Последняя из возможных стратегий является наиболее рискованной для компании, т.к. подразумевает выход на принципиально новую территорию для нее. Ее выбор оправдан в случаях, когда:
- компания не видит возможностей достижения своих целей, оставаясь в рамках первых трех стратегий
- новое направление деятельности обещает быть намного прибыльнее, чем развитие существующих
- когда имеющейся информации недостаточно, чтобы быть уверенным в стабильности существующего бизнеса
- развитие нового направления не требует серьезных инвестиций
Диверсификация может иметь одну из следующих форм.
Горизонтальная - фирма остается в рамках существующего внешнего окружения, ее новое направление деятельности дополняет существующие направления бизнеса, что позволяет использовать эффект синергии за счет использования существующих каналов дистрибуции, продвижения и других инструментов маркетинга.
Вертикальная
- деятельность компании выходит на предшествующую или следующую стадию производства или продажи существующих продуктов компании. При этом компания может выиграть за счет повышения экономической эффективности, но увеличивает собственные риски.
Концентрическая
- развитие существующей продуктовой линейки за счет включения близких к ней продуктов, имеющих технологические или маркетинговые отличия от существующих, но ориентированные на новых клиентов. Эта стратегия дает экономические преимущества одновременно со снижением риска.
Конгломератная
- новое направление деятельности компании никак не связано с существующими.
В западной литературе приводится примерно следующая оценка затрат и вероятности успеха в зависимости от стратегии фирмы:
| стратегия | затраты | вероятность успеха |
| Проникновение | ~ | 50% |
| Расширение рынка | х4 раза | 20% |
| Развитие продукта | х8 раз | 33% |
| диверсификация | х12-16 раз | 5% |
История матрицы Ансоффа
Игорь Ансофф - математик, родившийся в России, но эмигрировавший в США в возрасте 19 лет. Получив ученую степень в области прикладной математики, он нашел применение математическим инструментам в бизнесе. В начале 50-х он начал работать в корпорации Rand в области стратегического планирования, позднее перешел в корпорацию Lockheed, где впоследствии дошел до позиции вице-президента по планированию. Матрица Ансоффа была разработана им именно в этот период, как прикладной математический инструмент стратегического анализа. Впервые она была опубликована в Harvard Business Review (сен/окт 1957), позднее она была описана в монографии "Корпоративная стратегия" (1965). С тех пор матрица Ансоффа остается одним из наиболее известных и популярных прикладных инструментов стратегического планирования.
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
«ТЮМЕНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ НЕФТЕГАЗОВЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»
Институт менеджмента и бизнеса
Кафедра СМ
по дисциплине: Стратегический менеджмент
на тему: «Матрица И. Ансоффа и Д. Абеля»
Выполнила: ст. 4 курса
Остякова О.О.
Проверила: ассистент
Ковальжина Л.С.
Тюмень, 2010
Структура матрицы Ансоффа
Теоретическая часть
Игорь Ансофф – математик, родившийся в России, но эмигрировавший в США в возрасте 19 лет. Получив ученую степень в области прикладной математики, он нашел применение математическим инструментам в бизнесе. В начале 50-х он начал работать в корпорации Rand в области стратегического планирования, позднее перешел в корпорацию Lockheed, где впоследствии дошел до позиции вице-президента по планированию. Матрица Ансоффа была разработана им именно в этот период, как прикладной математический инструмент стратегического анализа. Впервые она была опубликована в Harvard Business Review (сен/окт 1957), позднее она была описана в монографии "Корпоративная стратегия" (1965). С тех пор матрица Ансоффа остается одним из наиболее известных и популярных прикладных инструментов стратегического планирования.
Модель развития товара/рынка И. Ансоффа (матрица Ансоффа) позволяет использовать одновременно нескольких стратегий. Она основывается на предпосылке, что наиболее подходящая стратегия для интенсивного роста объема продаж может быть определена решением продавать существующие или новые продукты на существующем или на новом рынках. Данная матрица Ансоффа представляет собой схему, предназначенную для помощи менеджерам в принятии решения о выборе стратегии, а также служит диагностиеским инструментом. Матрица Игоря Ансоффа предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка.
По одной оси в матрице рассматривается вид товара – старый или новый, по другой оси – вид рынка, также старый или новый.
Матрица Ансоффа представляет собой поле, образованное двумя осями - горизонтальной осью «товары компании» (подразделяются на существующие и новые) и вертикальной осью «рынки компании», которые также подразделяются на существующие и новые. На пересечении этих двух осей образуются четыре квадранта:
Таблица 1.
Стратегия совершенствования деятельности (проникновения на рынок). При выборе данной стратегии компании рекомендуется обратить внимание на мероприятия маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках: провести изучение целевого рынка предприятия, разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке.
Стратегия проникновения на рынок (существующий товар - существующий рынок). Естественная стратегия для большинства компаний, стремящихся увеличить долю существующих товаров на соответствующем рынке. Расширение проникновения на рынок - это наиболее очевидная стратегия, её обычное практическое выражение - стремление увеличить продажи. Основными инструментами могут быть: повышение качества товаров, повышение эффективности бизнес-процессов, привлечение новых клиентов за счёт рекламы. Источниками роста продаж также могут быть: увеличение частоты использования товара (например, за счёт программ лояльности), увеличение количества использования товара.
Возможными источниками роста могут быть:
увеличение доли рынка;
увеличение частоты использования продукта (в т.ч. за счет программ лояльности);
увеличение количества использования продукта;
открытие новых сфер применения продукта для существующих потребителей.
Товарная экспансия (Развитие продукта (новый товар - существующий рынок)) – стратегия разработки новых или совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж. Компания может осуществлять такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Доход в данном случае обеспечивается за счет сохранения доли на рынке в будущем. Такая стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска, поскольку компания действует на знакомом рынке.
Предложение на существующем рынке новых товаров - стратегия развития товара. В рамках этой стратегии возможно выведение на рынок принципиально новых продуктов, усовершенствование старых, расширение линейки товаров (разнообразие). Такая стратегия типична для высокотехнологичных компаний (электроника, автомобилестроение).
Возможности для роста основываются на:
добавление новых свойств продукта или продукта с повышенным качеством, в т.ч. репозиционирование продуктов;
расширение продуктовой линейки (в т.ч. за счет новых вариантов предложения существующих продуктов);
разработка нового поколения продуктов;
разработка принципиально новых продуктов.
Стратегия развития рынка (существующий товар - новый рынок). Данная стратегия направлена на поиск нового рынка или нового сегмента рынка для уже освоенных товаров. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта в пределах географического региона, так и вне его. Такая стратегия связана со значительными затратами и более рискованна, чем обе предыдущие, но более доходна. Однако выйти напрямую на новые географические рынки трудно, так как они заняты другими компаниями.
Данная стратегия означает адаптацию и выведение существующих товаров на новые рынки. Для успешного осуществления стратегии необходимо подтвердить наличие на новом рынке потенциальных потребителей существующих продуктов. Варианты включают географическую экспансию, использование новых каналов дистрибуции, поиска новых групп потребителей, которые пока не являются покупателями товара.
Компании, чьи компетенции в области маркетинга достаточно эффективны, чтобы быть ключевой движущей силой развития, могут успешно пойти этим путем за счет:
географического расширения рынка;
использования новых каналов дистрибуции;
поиска новых сегментов рынка, которые пока не являются потребителями этой товарной группы.
Стратегия диверсификации (новый продукт - новый рынок) предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех компаний, работающих на целевом рынке или только для данного хозяйствующего субъекта. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость компании в отдаленном будущем, но она является наиболее рискованной и дорогостоящей.
Вывод товара принципиально нового типа на новый для компании рынок. Самая затратная и рискованная стратегия. Используется при исчерпании возможностей роста на существующих рынках, изменении конъюнктуры рынка, при уходе компании с существующего рынка, выгодных возможностей и высокой потенциальной выгоде захвата нового рынка.
Последняя из возможных стратегий является наиболее рискованной для компании, т.к. подразумевает выход на принципиально новую территорию для нее. Ее выбор оправдан в случаях, когда:
компания не видит возможностей достижения своих целей, оставаясь в рамках первых трех стратегий;
новое направление деятельности обещает быть намного прибыльнее, чем развитие существующих;
когда имеющейся информации недостаточно, чтобы быть уверенным в стабильности существующего бизнеса;
развитие нового направления не требует серьезных инвестиций.
Диверсификация может иметь одну из следующих форм.
Горизонтальная – фирма остается в рамках существующего внешнего окружения, ее новое направление деятельности дополняет существующие направления бизнеса, что позволяет использовать эффект синергии за счет использования существующих каналов дистрибуции, продвижения и других инструментов маркетинга.
Вертикальная – деятельность компании выходит на предшествующую или следующую стадию производства или продажи существующих продуктов компании. При этом компания может выиграть за счет повышения экономической эффективности, но увеличивает собственные риски.
Концентрическая – развитие существующей продуктовой линейки за счет включения близких к ней продуктов, имеющих технологические или маркетинговые отличия от существующих, но ориентированные на новых клиентов. Эта стратегия дает экономические преимущества одновременно со снижением риска.
Конгломератная – новое направление деятельности компании никак не связано с существующими.
Достоинствами использования планирования по матрице И. Ансоффа являются наглядность и простота применения.
Недостатки использования планирования по матрице И. Ансоффа - односторонняя ориентация на рост и ограничения в разрезе двух характеристик (продукт - рынок).
Матрица Д. Абеля
Исторически в определении бизнеса можно выделить несколько стадий. Первоначально бизнес определялся исходя из выпускаемого продукта: производство автомобилей, услуги парикмахерских, перевозка грузов по железной дороге и т.д. Затем Т. Левитт ввел понятие «маркетинговая близорукость» и утверждал, что бизнес необходимо определять исходя из потребностей рынка, а главным критерием выбора бизнеса является его согласованность с требованиями рынка. Классическим стал приведенный им пример относительно определения бизнеса американских железных дорог. По мнению Т. Левитта, железные дороги были бы преуспевающей отраслью, если бы использовали не продуктовое определение бизнеса - перевозки по железной дороге, а рыночное. С рыночных позиций железные дороги должны оказывать услуги по перевозке грузов и людей, парикмахерские должны стать салонами красоты и т. д. В более поздних исследованиях И. Ансофф показывает, что ориентация только на рыночные требования при выборе нового бизнеса (продукта) не гарантирует синергического эффекта. Этот эффект возникает, когда существует связь между старым бизнесом и новым. И. Ансофф считает:
Что бизнес должен определяться на основе учета двух факторов «продукт-рынок» (матрица Ансоффа);
Главным критерием определения и выбора нового бизнеса должен стать синергический эффект.
Матрица Д. Абеля, фактически, исправила недостатки модели, предложенной И. Ансоффом. Абель предложил определять область бизнеса в трех измерениях:
обслуживаемые группы покупателей (кто?);
потребности покупателей (что?);
технология, используемая при разработке и производстве продукта (как?).
Рисунок 1. Поле возможных стратегий (по Д. Абелю).
Первым важнейшим критерием оценки по матрице Абеля является соответствие рассматриваемой отрасли общему направлению деятельности компании, с тем, чтобы использовать синергический эффект в технологии и маркетинге. Другими критериями выбора являются привлекательность отрасли и «сила» бизнеса (конкурентоспособность).
Д.Абель развил подход И. Ансоффа, предложив дополнительный третий фактор для определения бизнеса - технологию. Вначале на схеме устанавливается положение исходного бизнеса. Затем, двигаясь от исходного положения по трем осям, предприятие может найти другие сегменты рынка, иное применение продукции для удовлетворения выявленных потребительских нужд или определить возможности сокращения издержек производства за счет изменения технологии производства и сбыта продукции.
Р. Купер (Cooper) рассматривает использование трехмерного подхода на примере фирмы, производящей оборудование для изготовления смесей в целлюлозно-бумажной промышленности. Существование новых областей деятельности для данной компании можно рассматривать, двигаясь по трем осям. Новые потребительские группы: химическая промышленность, очистка нефти, пищевая промышленность. В этих отраслях также может быть использовано производимое компанией оборудование для изготовления смесей. Расширение характеристик потребностей предполагает, что покупателям могут потребоваться дополнительные операции. Сочетание новых потребительских групп с дополнительными требованиями покупателей дает набор возможных направлений развития бизнеса. Например, компания может развивать функцию перемалывания для пищевой и химической промышленности, функцию специального откачивания для очистки нефти в химической промышленности и т. д. Каждая из этих возможностей представляет новую область для компании. Вместе с тем компания может двигаться и по третьему направлению, совершенствуя технологии выполнения рассмотренных операций. Она может использовать принципы магнитной гидродинамики для перемещения жидкостей, применять процессы биоокисления и другие технологии.
В российской практике также можно найти соответствующие примеры. Омский завод стиральных машин производил стиральную машину «Сибирь» с центрифугой. Затем на основе существующей технологии производства центрифуг было организовано производство сепараторов для небольших сельских молокозаводов. Следовательно, было найдено новое применение имеющейся технологии.
Таким образом, набор возможных стратегических направлений развития бизнеса существенно расширяется. При этом возникает задача определения критериев выбора наилучшей области. Первым и важнейшим критерием является соответствие рассматриваемой области общему направлению деятельности фирмы, с тем чтобы использовать синергетический эффект в технологии и в маркетинге. Другими критериями выбора являются привлекательность области и сила бизнеса. Привлекательность области, в свою очередь, оценивается по двум фактора: привлекательность рынка и технологическая сложность. Сила бизнеса определяется рыночными преимуществами продукта и синергическим эффектом компании в области технологии и маркетинга.
Реферат >> Менеджмент и матрица Д. Абеля , ; модель... или высокий). Матрица И. Ансоффа и матрица Д. Абеля Модель развития товара/рынка И. Ансоффа (матрица Ансоффа ) позволяет использовать...
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Подобные документы
Особенности, сущность и содержание стратегического маркетинга как науки. Характеристика стратегии бизнеса М. Портера и модель Ансоффа. Особенности маркетинг-микса, матрицы МакКинси и Бостонской консультативной группы. Теоретические основы проекта PIMS.
курсовая работа , добавлен 06.12.2012
Роль маркетинга в стратегическом управлении. Классификация стратегий. Матрица Ансоффа. Комплексный анализ маркетинга ЗАО КФ "Славянка". Конъюнктура рынка кондитерских изделий. Анализ внутренней маркетинговой среды, организационная структура и менеджмент.
курсовая работа , добавлен 08.01.2016
Определение основных принципов и назначение маркетинга, его место в рыночной экономике и исторические этапы становления. Сетка развития товаров и рынка (метод И. Ансоффа). Правила и процедуры маркетинговых исследований. Факторы поведения покупателя.
шпаргалка , добавлен 11.02.2011
Обоснование необходимости перехода фирмы к маркетинговой концепции управления. Должностная инструкция маркетолога. Оценка возможностей фирмы при помощи матрицы Ансоффа. Диагностика конкурентной среды предприятия. Принципы позиционирования товаров.
контрольная работа , добавлен 25.09.2014
Теоретическая и практическая сущность стратегий массового, недифференцированного и дифференцированного стандартного маркетинга. Сторонники и противники стратегий Портера, Ансоффа. Достижение превосходства в продвижении товаров и услуг на предприятии.
курсовая работа , добавлен 24.07.2014
Определение понятия диверсификация и её виды. Анализ современных теорий диверсификации. Теории Ансоффа. Диверсификация как часть корпоративной стратегии. Возможные пути диверсификации. Освоение новых сегментов. Альянсы. Зарубежные рынки.
курсовая работа , добавлен 10.04.2007
Анализ понятия и техники процесса сегментации с целью выяснения его роли в практическом маркетинге. Основные критерии сегментации потребительских рынков. Методы и процесс сегментации рынка. Определение маркетинга, понятия, его задачи. Функции маркетинга.
контрольная работа , добавлен 22.12.2008
Характеристика эволюции маркетинга как управленческой концепции функционирования субъектов рынка. Исследование основных современных направлений и тенденций в развитии маркетинга, его системных инструментов исходя из опыта мировой рыночной экономики.
курсовая работа , добавлен 06.12.2011
Матрица Ансоффа: стратегия проникновения на рынок Матрица Ансоффа позволяет использовать одновременно несколько стратегий интенсивного роста. Она актуальна, когда компания еще не полностью исчерпала возможности, связанные с ее товарами, на рынках, на которых она действует. Матрица Ансоффа представляет собой инструмент для классификации товаров и рынков в зависимости от степени неопределенности перспектив продажи продукции или возможностей проникновения данной продукции на тот или иной рынок, а также для выработки стратегии роста предприятия. Ансофф предложил очень полезную матрицу «развитие продукта – рынка».
Рис. 11. Матрица Ансоффа
Стратегия проникновения на рынок эффективна, когда рынок растет и еще не насыщен. Предприятие продолжает работать с существующими товарами на существующих рынках. Оно стремится расширить сбыт имеющихся товаров на существующих рынках с помощью политики выбора каналов движения товаров, ценовой политики и политики продвижения. Такие стратегии являются высокозатратными, т.к.
помимо вложений в технологию и производство, сопровождаются использованием относительно низких цен.
Такую стратегию, в частности, реализует компания «Рот Фронт», увеличивающая объем производства продукции и осуществляющая поставки во все регионы России, страны СНГ, а также за рубеж – в страны Западной Европы, Северной Америки и Ближнего Востока. Ассортимент продукции, выпускаемой фабрикой «Рот Фронт», превышает 200 наименований.
Матрица Ансоффа: стратегии развития рынка и продукта Стратегия развития рынка предполагает поиск новых рынков для сбыта освоенной продукции (таковы японские стратегии проникновения на зарубежный рынок). К различным типам новых рынков относятся новые географические рынки, рынки других стран (экспорт), рынки различных потребителей (например, рынок индивидуальных потребителей и рынок корпоративных потребителей), рынки нового применения существующих товаров. Эта стратегия носит достаточно агрессивный характер и предполагает накал конкурентной борьбы.
Johnson’s baby – марка с более чем вековой историей. В XXI веке она олицетворяет идеальное средство ухода за маленьким ребенком. Вся продукция марки разрабатывается в тесном сотрудничестве с педиатрами. Подтверждением качества средств Johnson’s baby служит тот факт, что все продукты данной марки проходят клинические исследования и тестируются в лабораториях компании Johnson & Johnson. Продукция марки Johnson’s baby делится на три группы, соответствующие трем режимам ухода за кожей малыша: средства для смены подгузников, средства по уходу за кожей и средства для купания. К первой группе относятся очищающие влажные салфетки, крем под подгузник и присыпка. Все эти средства гипоаллергенны, способствуют устранению раздражения и воспалений. Именно поэтому ими пользуются и в родильных домах, и в домашних условиях с первых дней жизни малышей.
Вторая группа насчитывает более 14 наименований, в том числе знаменитое масло, детское молочко (лосьон), крем и ватные палочки.
Несмотря на то, что продукция марки первоначально предназначалась исключительно для ухода за новорожденными, компания одновременно позиционирует ее также и для ухода за кожей женщин. Подобное перепозиционирование позволило компании привлечь новые сегменты.
Данную стратегию использовали практически все иностранные компании, пришедшие на отечественный рынок в 90-е годы. Они входили на российский рынок с проверенными товарами и услугами, которые для нашей страны были новыми.
Стратегия развития продукта предполагает разработку, производство и сбыт 20/47 новых продуктов на существующих рынках. Возможные варианты новых продуктов:
усовершенствованные товары, товары в новой упаковке, новая расфасовка, новое поколение товара, товар рыночной новизны. Реализация этой стратегии предполагает развитую научно-техническую базу и наличие персонала, ориентированного на поиск и освоение новых продуктов.
В марте 2007 года в Москве состоялась презентация, посвященная началу продаж в России Nokia N95 – мультимедийного карманного компьютера класса «все в одном». В основу креативной концепции мероприятия легли идеи многогранности и инновационности, отличающих новинку Nokia. «Nokia N95 – это сочетание всех актуальных на сегодняшний день возможностей мультимедийных компьютеров:
Интернет, встроенный GPS-модуль, 5-мегапиксельная камера. С этой моделью удобно смотреть и записывать видео, слушать музыку, делать высококачественные фотографии, просматривать интернет-страницы или получать электронную почту».
Матрица Ансоффа: стратегия диверсификации Стратегия диверсификации предполагает продвижение новых товаров на новые рынки. Эта стратегия часто ассоциируется с экспансией в область, не связанную с текущей деятельностью организации. Необходимы инвестиции, и организация СБЕ является ответом на этот вопрос.
Диверсификация оправдана, если производственная цепь, в которой находится предприятие, предоставляет мало возможностей для роста. Политика а в рамках стратегии диверсификации направлена на:
· максимальное использование своего технологического «ноу-хау» для совершенствования товара, инноваций;
· существенное повышение рыночного имиджа предприятия, марки продукции, каналов сбыта и коммуникативных связей с целью привлечения внимания со стороны потенциальных потребителей.
Различают несколько видов диверсификации, которые характеризуются различным требуемым объемом инвестиций и разной степенью риска: дивергентные и конвергентные приобретения.
Дивергентные приобретения (или «чистая диверсификация») направлены на выход в новые для предприятия области рыночной деятельности, которые не связаны с ее прошлой коммерческой и технологической деятельностью. Их цель обычно состоит в обновлении всего портфеля.
Компания, приобретающая новые предприятия, становится в этом случае диверсифицированным конгломератом, состоящим из различных не связанных между собой видов деятельности, осуществляемых на различных рынках. Например, крупное производственное объединение приобретает новые для себя предприятия и вкладывает средства в развитие прибыльных направлений в области торгово-посреднических услуг, консалтинга, туризма и др.
В начале октября 2007 г. российский промышленник Сергей Пугачев приобрел французскую сеть элитных магазинов, ресторанов и кафе Hediard. «Никогда еще наши мены не совершали таких крупных сделок», – процитировали информационные агентства слова источника, близкого к сделке. «Прежде всего, большая сумма инвестиций, кроме того, приобретена традиционная западная несырьевая компания, и такая покупка является первой в истории российского капитала». Hediard– вовсе не обычная торговая сеть, к каким все привыкли в нынешнем глобальном мире. Пугачев купил старейшую деликатесную индустрию Европы целиком. Бренд Hediard украшает магазины, кафе и рестораны в 30 странах. Один из фирменных магазинов есть и в российской столице. В ассортименте этой компании – около 6000 наименований продуктов. Важно отметить, что Hediard также сама производит высококачественные гастрономические продукты. Согласно оценкам экспертов, объем этого производства составляет порядка 150 тонн в год. С 1995 года знаменитой французской компанией владел гражданин Монако Мишель Пастор. У него и приобрела 100% акций сети люксембургская компания Luxadvor, которая находится в полной собственности Сергея Пугачева и его семьи. Сделка уже получила оценку как несомненный прорыв российского капитала на мировой рынок.
Впрочем, другой актив Пугачева, телекомпания Lux.ТV, уже давно вошел в жизнь европейцев – аудиторию компании составляют 360 миллионов абонентов.
Между тем в России крупный мен известен, прежде всего, своими весьма далекими от гастрономии активами, причем имеющими государственное значение.
Ряд направлений а Пугачева объединяется под брендом ЗАО «Объединенная промышленная корпорация» (ОПК). ОПК является одной из ведущих компаний в области управления инвестициями.
В частности, она занимается инвестированием, управлением и развитием компаний в разных отраслях экономики, а кроме этого – разработкой, реализацией и финансированием разноплановых инвестиционных проектов. Активы, находящиеся под управлением ОПК, оцениваются в сумму около 9 млрд. евро. Основная их часть сосредоточена в таких областях, как финансовый , инфраструктурное строительство, девелопмент, машиностроение, судостроение.
Конвергентные приобретения (или «концентрическая диверсификация») направлены на выход компании за рамки производственной цепочки, внутри которой она действовала, и поиск новых видов деятельности, дополняющих уже существующие в технологическом или коммерческом плане. Цель состоит в том, чтобы добиться эффекта синергии и расширить потенциальный рынок фирмы.
Например, в результате конверсии многие крупные российские промышленные предприятия, используя свой прежний потенциал, начали выпускать новую для себя продукцию.
· Так, предприятие, производившее порох, освоило выпуск лекарственных препаратов. Крупное предприятие, продукцией которого были трактора и танки, сегодня производит городские автобусы, мотосани для массового потребителя и другие продукты.
· Кировский завод в Санкт-Петербурге, известный производством тракторов «Кировец», наладил выпуск городских автобусов.
· Генеральный директор ГМК «Норильский никель» Михаил Прохоров заявил: «Как вы знаете, мы поставили задачу быть мировым лидером. Для этого есть четко прописанная стратегия. Она состоит в следующем: мы не занимаемся непрофильным ом, будем наращивать как долю на рынке своих базовых металлов, так и расширять спектр наших возможностей, то есть номенклатуру металлов. Несколько месяцев назад мы приобрели компанию «Полюс» и считаем, что золото – это очень важный металл для диверсификации нашей деятельности. Объясню, почему. Если вы посмотрите на развитие мировой экономики за последние 30 лет, то вы увидите очень интересные фазы цикла: в момент, когда мировая экономика бурно развивается, растут базовые металлы – никель, медь; золото в этот момент имеет низкие цены. Вот только когда экономика приостанавливается, золото, как «мировые деньги», как резервный металл, начинает расти в цене. Таким образом, мы страхуем средний объем выручки».
Стратегии спада: сбор урожая В случае, когда компания приходит к решению о сокращении производства товаров и своего присутствия на рынках, используются стратегии сокращения или спада. Они также имеют матричное выражение и являются как бы зеркальным отражением стратегий интенсивного роста. На рис. 12 представлена матрица стратегий спада.
Рис.12. Матрица стратегий спада
Стратегия сбора урожая применяется тогда, когда организация сокращает свою деятельность с точки зрения как продуктов, так и рынков. В этой ситуации она уменьшает инвестирование во все элементы комплекса а и стремится максимизировать прибыль или минимизировать издержки даже при уменьшении объема продаж.
Стратегия сбора урожая часто используется при переходе на новую (относительно заменяемой) модель.
Компания ООО «Аквасистемы МТ» – официальный представитель ЗАО «МЕТТЭМТехнологии», производителя фильтров для очистки воды марки «Барьер», уже 7 лет успешно работает на рынке бытовых водоочистителей. Сфера деятельности компании – оптовая и розничная торговля фильтрами для воды ведущих производителей. Особое место в деятельности компании занимает концепция продвижения торговой марки «Барьер». Задуманная изначально просто как бренд, она превратилась в стандарт качества, который уже успели по достоинству оценить как потребители, так и торговые компании. «Барьер» – производитель фильтров и кувшинов для очистки воды – постоянно модернизирует свое производство. Поэтому он снимает с производства старые модели, а взамен выводит на рынок усовершенствованные.
2.4. Стратегии спада Сокращение рыночного присутствия Стратегия сокращения рыночного присутствия применяется компаниями в условиях, когда организация не меняет номенклатуру выпускаемой продукции, но покидает некоторые рынки.
Компании могут покидать рынки по разным причинам: не выдержав конкуренции, если произошло изменение законодательства той страны, где наблюдается присутствие компании, когда произошли изменения макросреды и т.п.
Например, с российского рынка ушла пятая по величине пивоваренная компания мира Molson Coors. Ранее пиво Coors разливалось в Калининграде на заводе «Пивоварен Ивана Таранова» (ПИТ), однако купившая недавно ПИТ компания Heineken, как полагают участники рынка, отказалась от продления контракта с конкурирующим производителем. Сменой владельца ПИТ объясняет уход из России и сама Molson Coors.
Molson Coors пришла в Россию в марте 2004 года, когда заключила договор с «Пивоварнями Ивана Таранова» о разливе суббрэнда Coors Fine Light на заводе компании в Калининграде. Однако доля производителя была невелика: по данным «Бизнес Аналитики», на сентябрь-октябрь 2005 года общая стоимостная доля марки составляла несколько тысячных долей процента, а в сегменте импортного пива (не включая пиво из стран СНГ) она занимала 0,2% рынка. Так или иначе, Molson Coors 24/47 может утешаться тем, что российский эксперимент обошелся ей не слишком дорого:
по оценкам Ольги Самарец, суммарные затраты компании на экспансию в Россию составили $5 млн.
Сокращение номенклатуры и сворачивание а Стратегия сокращения продуктовой номенклатуры используется компаниями, когда они остаются на традиционных рынках, но сокращают количество видов поставляемых туда продуктов. Обычно это обусловлено низкой конкурентоспособностью определенного продукта на конкретном рынке.
Стратегия сворачивания а заключается в прекращении поставок на какой-то рынок всех продуктов организации: или путем прекращения всех операций, или путем продажи своего «места на рынке» другой организации.
Шведская компания Skanska планирует свернуть свою деятельность в России, сообщает газета «Ведомости» со ссылкой на несколько информированных источников. Причиной ее ухода участники рынка называют «управленческие ошибки» и, как следствие, понесенные крупные убытки.
По данным издания, принципиальное решение об уходе компании с российского рынка было принято в 2004-2005 году. «Компания полностью выполнит свои обязательства по оставшимся проектам, однако новых начинать не будет», – заявил один из топменеджеров компании. Все последние заявленные Skanska проекты: строительство офисного комплекса Сentral City Tower, складского комплекса «Кулон Балтия», торговотехнического центра «Рольф-Мерседес» – должны были быть закончены в 2005 году.
До этого компания уже объявила о закрытии всех своих подразделений в Венгрии и Прибалтике после завершения всех проектов.
Шведская компания Skanska была основана в 1887 году как производитель цемента. В настоящий момент компания занимается строительной деятельностью и работает в США, Великобритании, Скандинавии, Польше, Чехии, Аргентине. Совокупный доход всех подразделений группы в 2005 году составил около 13,2 миллиарда евро.
Представительство компании в России было открыто в 1994 году.
Интегративный рост Интегративный рост: вертикальная интеграция Кроме рассмотренных выше стратегий роста – интенсивного развития за счет собственных ресурсов и ухода в другие сферы деятельности – существует также возможность интегративного роста.
Интеграция имеет смысл, когда предприятие намерено повысить свою рентабельность, контролируя различные стратегически важные для нее звенья в цепи производства и продажи товара. Речь идет об установлении взаимоотношений с другими элементами овой системы отрасли, в том числе и 25/47 об их приобретении. Часто при этом компании выстраивают вертикальные овые системы (ВМС), которые являются каналами распределения. Различают «вертикальную» и «горизонтальную» интеграцию.
В пределах вертикальной интеграции различают два подвида: интеграцию «вперед» и интеграцию «назад».
Вертикальная интеграция «назад» означает принятие на себя руководства предприятиями предшествующего звена производственной цепи для обеспечения гарантированного качества и количества поставляемой продукции, доступа к новой технологии, а также для того, чтобы стабилизировать или защитить стратегически важный источник снабжения.
Это происходит в случаях, когда поставщики не обладают ресурсами или «ноу-хау», необходимыми, чтобы выпускать продукты или детали, требующиеся фирме.
Например, в целях получения доступа к новой технологии производители компьютеров интегрировались с изготовителями полупроводниковых компонентов для того, чтобы овладеть базой для технологий.
Другой пример: компания ЗАО «Балтимор-Холдинг». Агропромышленная группа «Балтимор» стала вертикально интегрированной холдинговой компанией.
Управляющая компания занимается организационным строительством, выработкой стратегии, планированием, бюджетированием, закупками в рамках всего холдинга, а также внедряет новые направления развития как в пищевой, так и в смежных отраслях.
Сырье для производства продукции поставляется с собственных полей компании, расположенных вблизи завода. На предприятии функционирует исследовательская лаборатория, что позволяет оперативно контролировать все стадии производства.
Помимо выращивания сельскохозяйственных культур и изготовления продукции, компания также производит упаковку для некоторых видов своей продукции.
Вертикальная интеграция «вперед»: интеграция с предприятиями следующего звена производственной цепи с расчетом на обеспечение гарантированной продажи продукции и лучшее изучение своих потенциальных потребителей, а также на обеспечение контроля над каналами сбыта. Для фирмы, выпускающей потребительские товары, – это контроль над сбытом через франшизную сеть, эксклюзивные контракты, создание собственных магазинов/бутиков.
Например, компания «Ив Роше» доводит свои товары до конечных потребителей путем создания собственных бутиков.
Интегративный рост: горизонтальная интеграция. Смешанные формы интеграции Горизонтальная интеграция имеет совершенно другую перспективу. Ее цель – усилить позицию компании путем поглощения определенных конкурентов или 26/47 контроля над ними для увеличения своей доли в привлекательных областях рынка и обеспечения лидерства. При реализации горизонтальной интеграции компания ставит задачи по нейтрализации имеющегося конкурента, достижению критической массы для получения эффекта масштаба, получению доступа к сбытовой сети или к сегментам потребителей.
Хороший пример: слияние двух автомобильных гигантов – «Даймлер-Бенц» и «Крайслер». В результате образовался гигант, который в состоянии почти на равных конкурировать с признанными лидерами автомобильного а – «Дженерал Моторз» и «Форд Моторз».
Российская практика, к сожалению, демонстрирует немало примеров неудачной горизонтальной интеграции: несостоявшиеся слияния ЮКОСа и «Сибнефти», Кузнецкого металлургического и Западно-Сибирского металлургического комбинатов.
Кроме отдельных видов интеграции, можно выделить также смешанные формы (фактически включающие в себя и горизонтальную, и вертикальную интеграции одновременно). Грань между ними, скорее всего, условна. Важным моментом является одновременное использование способов горизонтальной и вертикальной интеграции. При этом фирма может максимально расширить свою деятельность в рамках основной и непосредственно связанных с ней отраслей (осуществить комбинирование) или расширить перечень самих основных отраслей своей деятельности (провести диверсификацию).
Пример комбинирования – охват нефтяной компанией «Сибнефть» всех стадий производства и сбыта с одновременным расширением основного а (вида деятельности).