Структурные элементы внутренней среды организации. Внешняя и внутренняя среда организации

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

хорошую работу на сайт">

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

    Понятие организации как системы, ее основные виды и общие характеристики. Ключевые элементы внешней среды организации как среды прямого и косвенного воздействия. Анализ внутренней среды организации по функциям менеджмента, характеристика ее факторов.

    презентация , добавлен 02.04.2016

    Понятие и сущность менеджмента, разработка и реализация управленческого решения. Цели и стратегии развития организации, ее внутренняя и внешняя среда. Особо опасные конкуренты, сравнение конкурентных характеристик. Общая структура управления организации.

    курсовая работа , добавлен 03.02.2016

    Характеристика основных факторов внутренней и внешней среды организации. Применение современных методов исследования факторов внутренней и внешней среды, SWOT–анализа. Уровни неопределенности и приспособление организаций к неопределенности среды.

    курсовая работа , добавлен 29.10.2011

    Классификация факторов и качеств внутренней и внешней сред, организации, их структура и SWOT-матрица как метод исследования. Анализ основных производственных и экономических показателей ООО "Кижмола". Среды прямого и косвенного воздействия на организацию.

    курсовая работа , добавлен 14.11.2011

    Понятие и структура организации. Сущность управленческой деятельности. Принципы построения организационных структур. Механизмы и типы менеджмента. Миссия и цели внутренней среды предприятия. Влияние внешней среды на успешное развитие предприятия.

    презентация , добавлен 28.08.2016

    Характеристики внешней среды организации. Анализ среды ее прямого и косвенного воздействия. Обзор модели влияния внешней среды на организацию. Цели, задачи, структура и технологии внутренней среды организации. Роль кадров в формировании ее культуры.

    презентация , добавлен 22.11.2011

    Теоретические основы внутренней и внешней среды. Общая характеристика организации. Структура управления организации. Анализ экономических показателей. Оценка и анализ внутренней и внешней среды организации ООО "Стимул": PEST-анализ и SWOT-анализ.

    курсовая работа , добавлен 11.02.2011

    Организация как основной объект менеджмента, характеристика ее основных составляющих. Изучение внешнего окружения и внутренней среды организации для более эффективного принятия управленческих решений, необходимых для успешной деятельности компании.

    курсовая работа , добавлен 11.07.2013

Внутренняя среда организации


Введение


Важнейшим понятием в менеджменте является организация. Любая организация находится и функционирует в среде. Внутренняя среда является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе потенциал, необходимый для функционирования организации, но в это же время может быть источником проблем и даже ее гибели. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Естественно, эти моменты должны быть предметом постоянного внимания со стороны менеджера.

Основной задачей данной работы будет рассмотрение элементов внутренней среды организации.


1. Понятие «организация»


Организация - это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей. Группа может считаться организацией, если она соответствует следующим требованиям: 1) наличие, по крайней мере, двух людей, которые считают себя частью этой группы; 2) наличие общей для всех членов группы цели - желаемого конечного состояния или результата; 3) наличие членов группы, которые сознательно работают вместе для достижения значимой для всех цели.

Общие черты организаций. Организацией необходимо управлять. Это обусловлено тем, что все организации, как правило, сложны, что объясняется их следующими общими чертами:

Преобразование ресурсов. Цели всех организации включают преобразование ресурсов для достижения результатов. Организации используют два основных вида ресурсов:

·человеческие ресурсы.

·капитал.

Человеческие ресурсы - труд, прежде всего, человеческий капитал, т.е. труд квалифицированного персонала.

Капитал, в том числе собственно капитал-финансовые ресурсы, а так же капитал, вложенный в технологию, включая оборудование, материалы, энергию, информацию.

Процесс преобразования ресурсов наиболее нагляден в производственных организациях. В организациях обслуживания, в некоммерческих организациях также используют перечисленные ресурсы.

Зависимость от внешней среды. Одной из важнейших черт организации является её взаимосвязь с внешней средой. Любая организация зависит от окружающего мира, как в части получения ресурсов, так и части отношения потребителей, которые используют результаты её деятельности.

Понятие «внешняя среда» включает экономические условия, потребителей, профсоюзы, законодательство, конкурирующие организации, общественные взгляды, технику и технологию, другие составляющие. Эти взаимосвязанные факторы оказывают влияние на всё, что происходит внутри организации.

Горизонтальное разделение труда является важнейшей чертой организаций. Если два человека участвуют в одном и том же процессе, то они должны обеспечивать выполнение разных этапов процесса, т.е. специализироваться. Это и называют горизонтальным разделением труда. Разделяя работу на многочисленные специализированные задания, организация производит во много раз больше продукции, чем остальные люди, работающие самостоятельно.

Наиболее известным примером горизонтального разделения труда на предприятии являются производство, маркетинг и финансы. Это основные виды деятельности организации.

Подразделения. В организациях горизонтальное разделение обычно достигается за счёт образования подразделений, выполняющие специфические работы и добивающихся специфических целей. Такие подразделения часто называются отделами, службами, цехами. Существуют и другие названия подразделений, например, в университете - это факультеты, институты, колледжи.

Подразделения представляют собой группы людей, деятельность которых сознательно направляется и координируется для достижения общей цели. Таким образом, сложные организации состоят из нескольких, взаимосвязанных организаций подразделений, специально созданных для достижения конкретных целей, а также многочисленных неформальных групп, возникающих случайно. Подразделения, в свою очередь могут состоять из более мелких подразделений.

Вертикальное разделение труда. Так как работа в организации разделяется на составные части, то для достижения успеха необходимо её координировать. Работу по координации должен выполнять управляющий - руководитель. Следовательно, в организации существует две формы разделения труда. Первая представляет собой разделение труда на компоненты, составляющие части общей деятельности, - это горизонтальное разделение труда. Вторая форма - вертикальное разделение труда - определяет работу по координированию действий от самих действий. Деятельность по координированию работы других людей представляет собой сущность управления.

Управление. Организация может добиться своих целей, если задачи, решаемые её персоналом, будут координироваться путём вертикального разделения труда. Поэтому управление является значимой для организации деятельностью. В организации должны назначаться руководители и определяться круг их обязанностей и ответственности.

В небольших организациях управленческие функции часто могут совмещаться с другими видами работ.


2. Переменные внутренней среды организации


Менеджер формирует и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание ее внутренних переменных. Но для этого он должен уметь выделять и знать их.

Внутренние переменные - это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто «данное», что руководство должно преодолеть в своей работе.

Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, это цели, структура, задачи, технология и люди.


2.1 Цели


Организация, по определению, это, по крайней мере, 2 человека с осознанными общими целями. Организацию можно рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнить коллективно то, чего они не могли бы выполнить индивидуально. Цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Специалисты утверждают, что правильное формулирование целей и постановка задач на 50% предопределяют успешность решения.

В ходе процесса планирования руководство разрабатывает цели и сообщает их членам организации. Этот процесс представляет собой мощный механизм координирования, потому что он дает возможность членам организации знать, к чему они должны стремиться.

У организации могут быть разнообразные цели, особенно это касается организаций различных типов. Организации, которые занимаются бизнесом, сосредоточены, главным образом, на создании определенных товаров или услуг в рамках специфических ограничений - по затратам и получаемой прибыли. Эта их задача отражена в таких целях, как рентабельность (прибыльность) и производительность.

Кроме основной цели, указанной выше, руководство постоянно, на всех этапах работы, формирует текущие цели. Допустим, ставит цель выполнить определенный объем работ за период времени - план; привлечь некоторое количество клиентов; улучшить качество предоставления услуг и другое. Все текущие цели в итоге сводятся к основной - извлечение прибыли.

Ориентация, определяемая целями, пронизывает все последующие решения руководства.

В подразделениях, также как и во всей организации, необходима выработка целей. Например, целью финансового подразделения может быть уменьшение кредитных потерь до 1% от суммы продаж. Подразделение маркетинга в тойже организации может иметь целью сокращение количества жалоб потребителей на 20% в следующем году.

Цели подразделений в различных организациях, которые имеют сходную деятельность, будут ближе между собой, чем цели подразделений в одной организации, занимающихся различными видами деятельности.


2.2 Структура


Структура организации отражает сложившееся в организации выделение отдельных подразделений, связи между этими подразделениями и объединение подразделений в единое целое.

Структура организации - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Одной из основных концепций, имеющих отношение к структуре является специализированное разделение труда. В большинстве современных организаций разделение труда вовсе не означает случайного разделения работ между имеющимися людьми. Характерной особенностью является специализированное разделение труда - закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого. В пример можно привести разделение труда между экспертами по маркетингу, финансам и производству.

На данный момент во всех организациях, за исключением самых мелких, имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям. Если организация достаточно велика по размеру, специалистов обычно группируют вместе в пределах функциональной области. Как именно осуществить разделение труда в организации - один из вопросов, являющийся существенным управленческим решением.

Не менее важно и то, как осуществляется вертикальное разделение труда. Вертикальное разделение труда необходимо для успешной групповой работы. Центральной характеристикой вертикальной иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне. Лицо, находящееся на высшей ступени, может иметь в своем подчинении нескольких руководителей среднего звена, представляющих различные функциональные области. Эти руководители, в свою очередь, могут иметь в подчинении несколько линейных руководителей. Число лиц, подчиненных одному руководителю представляет сферу контроля. Различают широкую и узкую сферу контроля в зависимости от числа подчиненных. Обычно узкой сфере контроля соответствует многоуровневая структура, а широкой - плоская структура управления.

Если руководство не создаст формальных механизмов координации, люди не смогут выполнять работу вместе. Без соответствующей формальной координации различные уровни, функциональные зоны и отдельные лица легко могут сосредоточиться на обеспечении своих собственных интересов, а не на интересах организации в целом.

Формулирование и сообщение целей организации в целом и каждого ее подразделения представляет собой лишь один из многочисленных механизмов координирования.


2.3 Задачи


Еще одним направлением разделения труда в организации является формулирование задач. С технической точки зрения задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации.

Задачи организации традиционно делятся на три категории. Это работа с людьми, предметами, информацией.

Два важных момента в работе - это частота повторения данной задачи и время, необходимое для ее выполнения.

Изменения в характере и содержании задач тесно связано с эволюцией специализации. Как показал в своем знаменитом примере о производстве булавок Адам Смит, специалист может существенно увеличить производительность труда. В нашем веке технологические нововведения и системное сочетание техники и специализации труда сделали специализацию задач углубленной и сложной.


2.4 Люди


Люди являются основой любой организации. Без людей нет организации. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.

В силу такого положения люди для менеджера являются «предметом номер один». Менеджер формирует кадры, устанавливает систему отношений между ними, включает их в созидательный процесс совместной работы, способствует их развитию, обучению и продвижению по работе.

Люди, работающие в организации, очень сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение, его способности и т.п. Все эти отличия могут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации. В связи с этим менеджер должен строить свою работу с кадрами таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности каждого отдельного человека и стараться устранять отрицательные последствия его действий.

Внутренняя жизнь организации состоит из большого количества различных действий, подпроцессов и процессов. В зависимости от типа организации, ее размера и вида деятельности отдельные процессы и действия могут занимать в ней ведущее место, некоторые же, широко осуществляемые в других организациях процессы, могут либо отсутствовать, либо осуществляться в очень небольшом размере. Однако, несмотря на огромное разнообразие действий и процессов, можно выделить пять групп функциональных процессов, которые охватывают деятельность любой организации и которые являются объектом управления со стороны менеджмента. Данными функциональными группами процессов являются следующие:

  • производство;
  • маркетинг;
  • финансы;
  • работа с кадрами;
  • эккаунтинг (учет и анализ хозяйственной деятельности).

Управлениепроизводством состоит в осуществлении управления процессом переработки сырья, материалов и полуфабрикатов, поступающих на входе в организацию, в продукт, который организация предлагает внешней среде. Для этого менеджер осуществляет следующие операции: управление разработкой и проектированием продукта; выбор технологического процесса, расстановку кадров и техники по процессу с целью оптимизации затрат на изготовление и выбор методов изготовления продукта; управление закупкой сырья, материалов и полуфабрикатов; управление запасами на складах, включающее в себя управление хранением закупленных товаров, полуфабрикатов собственного изготовления для внутреннего пользования и конечной продукции; контроль качества.

Управлениемаркетингом призвано, посредством маркетинговой деятельности по реализации созданного организацией продукта, увязать в единый непротиворечивый процесс удовлетворение потребностей клиентов организации и достижение целей организации. Для этого осуществляется управление такими процессами и действиями, как: изучение рынка; реклама; ценообразование; создание систем сбыта; распределение созданной продукции; сбыт.

Управлениефинансами состоит в том, что менеджер осуществляет управление процессом движения финансовых средств в организации. Для этого осуществляется: составление бюджета и финансового плана; формирование денежных ресурсов; распределение денег между различными сторонами, определяющими жизнь организации; оценка финансового потенциала организации.

Управлениеперсоналом связано с обеспечением производственной и других сфер людскими ресурсами (наем, подготовка и переподготовка). Также предполагает выполнение всех управленческих действий, связанных с социальной сферой: оплатой, благосостоянием и условиями найма.

Управлениеэккаунтингом предполагает управление процессом обработки и анализа финансовой информации о работе организации с целью сравнения фактической деятельности организации с ее возможностями, а также с деятельностью других организаций. Это позволяет организации вскрыть проблемы, на которые она должна обратить пристальное внимание, и выбрать лучшие пути осуществления ее деятельности.


3. Анализ внутренней среды


Чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития. При этом внутренняя среда изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей при их достижении.

Внутренняя среда организации оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации.

Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; наем, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

В производственный срез входят изготовление продукта, исполнение услуги, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок.

Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения.

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции и услуг. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта или услуги на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения.

Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.


4. Анализ внутренней среды на примере организации, в которой я работаю


Организационно-правовая форма - Общество с ограниченной ответственностью. Создано в марте 1993 года, основным видом деятельности которой является оказание юридических услуг. Также организация занимается правовым и бухгалтерским сопровождением деятельности организаций-клиентов, оказывает услуги по представительству судах и иных связанных с этим органах.

Внутренняя среда организации

Цели

Организация международного туризма на территории Республики Казахстан;

популяризация туризма среди местного населения Казахстана;

продвижение туристского продукта системы «Club Med»;

расширение региональной сети и открытие филиалов по Казахстану;

получение прибыли.

Структура организации

Директор - также является владельцем организации. Руководит всеми видами деятельности. Координирует работу всех отделов фирмы, занимается привлечением новых партнёров.

Зам. Директора по х.ч. - его основная задача - поддержание материальной базы организации. Техническое обеспечение её деятельности, заключение договоров обслуживания.

Главный бухгалтер - ведет всю финансовую деятельность фирмы, осуществляет бухгалтерский учет и готовит и сдает отчетность.

Помощники бухгалтера - выполняют задания главного бухгалтера. В основном осуществляют техническую работу - заполнение баз данных в программе бухгалтерского учета. Подготовка и сдача отчетности.

Главный юрист - организует и координирует работу помощников, курирует наиболее сложные вопросы.

Помощники юриста - занимаются вопросами менее важными, требующими меньшего опыта. Выполняют техническую работу - набор текстов, формирование приложений и др.

Задачи

Обеспечение правового сопровождения деятельности организаций-клиентов;

представительство в суде;

ведение бухгалтерского учета и составление отчетности клиентов;

составление и юридическая экспертиза документации.

Люди

Как и в любой организации, важнейшим стратегическим фактором является кадровый потенциал, который в свою очередь определяет успех фирмы.

На данный момент на фирме работает 12 человек, все из которых имеют высшее образование. По мере возможности руководство фирмы старается повышать квалификацию сотрудников посредством различных курсов, семинаров и т.д.

Несколько раз в год руководство организации устраивает выезды сотрудников за город. Данные мероприятия, помимо рекреационного характера имеют важную функцию - сплочение коллектива в неформальной обстановке совместного отдыха. Это положительно отражается на формальном общении в рабочее время.


Заключение

организация производственный кадровый экспертиза

Рассмотрев и проанализировав внутреннюю среду организации, необходимо сделать основные выводы по данной теме.

Внутренние переменные - это ситуационные факторы внутри организации, которые в основном являются контролируемыми и регулируемыми. Основными переменными внутренней среды организации, которые требуют внимания руководства, являются: цели, структура, задачи, люди. Все внутренние переменные взаимосвязаны. Изменение одной из них в определенной степени влияет на другие.

От внутренних переменных, от которых зависит внутреннее благополучие организации, и их взаимодействие способствует достижению общих целей организации.

Таким образом факторы внутренней среды оказывают воздействие на функционирование организации. Все переменные тесно переплетаются и влияют друг на друга. Менеджер должен уметь анализировать все эти факторы в совокупности, не упуская ни одного из виду, и принимать верное решение.


Список литературы

  1. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1998.
  2. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. М., 1998.
  3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М., 1999.
  4. Басовский Л.Е. Менеджмент. М., 2000
  5. Кузнецов Ю.В., Подлесных В.Н. Основы менеджмента. СП., 1998.
  6. www.marketing.spb.ru
Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Внутренняя среда – это часть общей среды, находящаяся в рамках организации. Она оказывает постоянное воздействие на функционирование организации.

Основные переменные внутренней среды:

· Цель - конкретное конечное состояние или желаемый результат, которого стремится достичь фирма;

· Структура организации - это логические взаимоотношения частей организации;

· Задачи - это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом и в заранее оговоренные сроки;

· Технология - это средство преобразования материалов, сырья, энергии и информации в нужный конечный продукт;

· Люди – это персонал организации, он является центральным фактором в любой модели управления.

Внешняя среда организации состоит из отдельных людей, групп или учреждений, предоставляющих ей ресурсы, влияющих на то, как принимаются решения внутри организации.

Внешняя среда делится на факторы прямого и факторы косвенного воздействия.

Среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое влияние операций организации. К ним относятся:

· Потребители - это непосредственные покупатели и клиенты компании;

· Поставщики предоставляют ресурсы, необходимые для достижения целей. (сырье, капитал, рабочая сила);

· Конкурентами, как правило, являются те организации, которыереализуют схожую продукцию на одних и тех же рынках, одним и тем же потребителям;

· Государственные и муниципальные организации -в среду организации могут входить различные муниципальные и федеральные организации или органы власти, с которыми она непосредственно взаимодействует: администрация, налоговая инспекция, налоговая полиция, суды.

Среда косвенного воздействия - это факторы, не оказывающие прямого воздействия на операции организации, но все же сказываются на них опосредованно. Среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия.

К факторам косвенного воздействия относят:



· Факторы технологической среды включают в себя научные и технологические инновации в отдельной отрасли или в обществе в целом, которые позволяют предприятию модернизировать производство и создавать новую продукцию, а также совершенствовать и разрабатывать новые технологические процессы;

· Факторы экономической среды определяют общий уровень экономического развития, рыночных отношений и конкуренции в стране или регионе, в котором работает предприятие. К числу основных параметров этой группы факторов относятся: размер валового национального продукта, темпы инфляции, величина и структура бюджета, уровень налогообложения, уровень безработицы, структура внешнеэкономического оборота и т.п.;

· Социокультурные факторы проявляются в социальных ценностях и установках, приоритетах, национальных традициях, влияющих на деятельность организации. В каждой стране существуют представления об этичных методах ведения бизнеса, необходимых стандартах качества обслуживания, допустимых уровнях воздействия на окружающую среду;

· Политические факторы определяют общую политическую ситуацию в стране, уровень ее стабильности, предсказуемости. Высокий уровень политического риска приводит к замедлению научно–технического обновления производства, устареванию структуры, снижению конкурентоспособности национальных предприятий.

· Демографические факторы образуют географическое распределение и плотность населения, его уровень рождаемости, средняя продолжительность жизни, уровень образования, миграции, квалификация и т.п.

· Природно-климатический

· Международный

Характеристики внешней среды

1. Взаимосвязанность факторов внешней среды - это уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие.

2. Сложность: число и разнообразие факторов, значимым образом влияющих на организацию.

3. Подвижность среды - это скорость, с которой происходят изменения в окружении организации.

4. Неопределенность внешней среды является функцией количества информации, которой располагает организация (или лицо) по поводу конкретного фактора, а также функцией уверенности в этой информации.

Практические задания

Задание 5. Проведите анализ влияния внешней среды на любую, выбранную вами организацию,по следующей схеме:

Конкуренты
Поставщики
Гос. органы
Организация

Рисунок 1 – Окружающая среда организации

Задание 6. Прочитайте ситуацию и ответьте на вопросы.

Одна крупная фирма владела хорошим отелем в одном приятном процветающем городе. На протяжении недели все 40 спальных номеров обычно были заняты, в основном бизнесменами, так что ресторан и бары при гостинице всегда были полны народу.

И вот было сделано предложение: увеличить число гостиничных номеров на двадцать и в каждом новом номере оборудовать ванную, душ и туалет. Были сделаны расчеты, показавшие, что для оправдания вложенных средств и получения прибыли обычного порядка каждый из новых номеров должен быть занят в среднем как минимум каждую вторую ночь. Имелось в виду, что зимой по причине вяло идущей торговли во время уик-эндов на каждую ночь в течении недели будет останавливаться на десять или более гостей больше, чем ранее.

Вопрос состоял в том, можно ли было с уверенностью ожидать хорошей прибыли от строительства новых номеров. Опросные исследования показали, что гостиница людям нравилась и они считали цены приемлемыми. Единственным конкурентом была другая гостиница такого же размера, но расположенная на окраине города (цены ниже).

Управляющий директор поставил вопрос так: «Если мы начнем строительство сейчас, новые номера будут готовы через три года. Будет ли спрос на постой тогда настолько высок, что каждый номер будет занят на 3-4 ночи в неделю, а то и чаще?» На этот вопрос никто не мог ответить, потому что никто не умел прогнозировать будущее, но менеджер отеля сказал: «В последние годы спрос растет, и я не вижу причин, почему бы этот рост вдруг прекратился». На это главный бухгалтер, который не любил, когда тратились деньги, сказал: «А я могу привести с полдюжины причин, почему рост спроса может прекратиться».

1. Можете ли вы привести причины возможного прекращения роста спроса на постой в гостинице?

2. Можете ли вы на основе вышеприведенного примера или своих собственных примеров определить, какие области внешней среды влияют на бизнес в каждом отдельном случае?

Функции менеджмента

Управленческий цикл - это завершенная последовательность повторяющихся активных действий, направленных на достижение поставленных целей. Управленческий цикл начинается с уяснения задачи или проблемы и заканчивается достижением определенного результата. После этого цикл управления повторяется.

Функции менеджмента являются составными частями любого процесса управления вне зависимости от особенностей (размера, назначения, формы собственности и т.д.) той или иной организации. Процесс управления (менеджмента) имеет пять взаимосвязанных функций, а именно:

1. Планирование. Реализуя данную функцию менеджер, на основе глубокого и всестороннего анализа положения, в котором в данный момент находится фирма, формулирует стоящие перед ней цели и задачи, разрабатывает стратегию действий, составляет необходимые планы и программы.

2. Организация - задачей этой функции является формирование структуры организации, а так же обеспечение всем необходимым для ее работы - персоналом, материалами, оборудованием, зданиями, денежными средствами и т.д.

3. Мотивация - это деятельность, имеющая целью активизировать людей, работающих в организации, и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, поставленных в планах

4. Контроль - это процесс сопоставления фактически достигнутых результатов с запланированными целями, нормами и стандартами. Контроль обеспечивает достижение целей организации.

5. Координация ее задача состоит в достижении согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними

Практические задания

Задание 7. Соотнесите функции управления и принимаемые решения. Для этого в таблице укажите, в рамкахкакой функции управления принимается указанное решение: планирование, организация, мотивация или контроль.

Таблица 2 - Функции управления и решения, принимаемыена уровне фирмы

Решение Функция управления
Изменение структуры предприятия из-за изменений вовнешней среде
Определение цели предприятия
Изучение изменений, происходящих во внешнем окружении, и их влияние на перспективы развития предприятия
Проектирование организационной структуры управления
Изучение потребностей подчиненных и ожидаемого имивознаграждения за работу
Выявление причин невыполнения целей предприятия ивнесение корректировки в систему управления
Выявление причин неудовлетворенности работой и разработка способов их устранения
Разработка способов измерения результатов работы
Осуществление вознаграждения за работу
Выбор стратегии и тактики для достижения поставленных целей
Распределение обязанностей между руководителями наразличных уровнях управления
Оценка результатов работы для осуществления вознаграждения исполнителей
Определение миссии и природы бизнеса
Подтверждение результатов в достижении целей предприятия
Изучение степени удовлетворения потребностей подчиненных в ходе деятельности, направленной на достижение целей предприятия

Планирование деятельности организации

Планирование – одна из функций управления, представляющая собой процесс выбора целей организации и путей их достижения, то есть функция, связанная с определением целей и задач организации, а также ресурсов, необходимых для достижения этих целей.

Планом называется официальный документ, в котором отражаются: прогнозы развития организации в будущем; промежуточные, конечные цели и задачи, стоящие перед ней и ее подразделениями.Сущность планирования заключается в разработке оптимального плана деятельности по достижению цели.

Принципы планирования:

· необходимость (обязательно в любом виде деятельности)

· единство планов (общий или сводный план организации)

· непрерывность (взаимосвязанность отдельных планов)

· гибкость (их корректировка и координация)

· точность (детализация)

Классификация планирования:

1. По степени охвата сфер деятельности выделяют:

а) общее планирование (планирование всех сфер деятельности предприятия);

б) частное планирование (планирование определенных сфер деятельности).

2. По объектам функционирования выделяют:

а) планирование производства;

б) планирование сбыта;

в) планирование финансов;

г) планирование кадров.

3. По периодам (охвату отрезка времени) выделяют:

а) краткосрочное или текущее (от месяца до 1 года)

б) среднесрочное, (от 1 года до 5 лет)

в) долгосрочное планирование (больше 5 лет).

4. По возможности внесения изменений выделяют:

а) жесткое (не предполагает внесения изменений);

б) гибкое (при таком планировании внесение изменений возможно).

а) стратегическое планирование включает выбор и обоснование средств, задач и целей для достижения заданных или традиционных для предприятия идеалов;

б) оперативное планирование - реализация возможностей и контроль текущего хода производства;

в) тактическое планирование заключается в обосновании задач и средств, необходимых для достижения заранее установленных или традиционных целей.

Стратегическое планирование – это набор действий и решений, предпринимаемых руководством, которые ведут к разработке стратегий предназначенных для достижения целей организации.

Стратегия – генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей.

Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов:

  1. Определение миссии и целей организации.
  2. Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.
  3. Определение альтернатив или определение стратегии.
  4. Выбор стратегии.
  5. Реализация стратегии.
  6. Оценка и контроль выполнения.

Миссия – деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса, его философию. Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что будут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом приоритетными

Цель – это конкретизация миссии в организации в форме, доступной для управления процессом их реализации.

[М.Х. Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури. Основы менеджмента.]

Предпринимательская деятельность - по законодательству РФ - самостоятельная, осуществляемая на свой риск деятельность граждан и их объединений, направленная на систематическое получение прибыли от пользования имуществом, продажи товаров, выполнения работ или оказания услуг лицами, зарегистрированными в этом качестве в установленном законом порядке. В РФ регулирование предпринимательской деятельности основывается на нормах гражданского права.

Свои функции, права и обязанности предприниматель реализует непосредственно или с помощью менеджеров. Предприниматель, в деле которого участвуют подчиненные ему работники, выполняет все функции менеджера. Предпринимательство предшествует менеджменту. Иначе говоря, сначала организуется дело, затем его менеджмент.

Прежде всего, следует определиться с понятием "организация". Можно выделить основные значимые черты организации:

  • наличие двух или более людей, считающих себя членами одной группы;
  • наличие общей, совместной деятельности этих людей;
  • наличие определенных механизмов или системы координации деятельности;
  • наличие по крайней мере одной общей цели, разделяемой и принимаемой абсолютным большинством (в группе).

Соединив эти характеристики можно получить практическое определение организации:

Организация - это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей.

В отечественной литературе широкое распространение получила типология организаций по отраслевому признаку:

    промышленно-хозяйственные,

    финансовые,

    административно-управленческие,

    научно-исследовательские,

    образовательные, лечебные,

    социокультурные и др.

Кроме того, представляется возможным типологизировать организации:

    по масштабам деятельности:

      крупные, средние и малые;

    по юридическому статусу :

      общество с ограниченной ответственностью (ООО),

      открытые и закрытые акционерные общества (ОАО и ЗАО),

      муниципальные и федеральные унитарные предприятия (МУП и ФГУП) и т.д.;

    по признаку собственности:

      государственные,

    • общественные

      организации со смешанной собственностью;

    по источникам финансирования:

      бюджетные,

      внебюджетные

      организации со смешанным финансированием.

Роль менеджмента в организации

Может ли организация обойтись без менеджмента? Вряд ли! Даже если организация весьма мала, проста, для успешного ее функционирования понадобятся хотя бы элементы менеджмента.

Менеджмент необходим организации для достижения ею успеха.

Успех - это когда организация работает рентабельно, т.е. приносит прибыль в размере, достаточной для ее воспроизводства и поддеожании в конкурентоспособном состоянии.

Успехи и неудачи организации, как правило, связывают с успехами и неудачами в менеджменте. В практике Запада принято считать, что если предприятие работает нерентабельно, то новый хозяин предпочтет, прежде всего, сменить руководство, но не рабочих.

Внутренняя среда организации

В большинстве случаев менеджмент имеет дело с организациями, представляющими собой открытые системы и состоящие из множества взаимозависимых частей. Рассмотрим наиболее существенные внутренние переменные организации.

К основным внутренним переменным традиционно относят: структуру, задачи, технологии и людей.

В целом вся организация состоит из нескольких уровней управления и различных подразделений, взаимосвязанных между собой. Это принято называть структурой организации . Все подразделения организации можно отнести к тем или иным функциональным областям. Функциональная область относится к работе, выполняемой для организации в целом: маркетинг, производство, финансы и т. д.

Задача - это предписанная работа, которая должна быть выполнена установленным способом и в установленные сроки. Каждая должность в организации включает в себя ряд задач, которые необходимо выполнить для достижения целей организации. Задачи традиционно делятся на три категории:

    задачи по работе с людьми;

    задачи по работе с машинами, сырьем, инструментами и т. п.;

    задачи по работе с информацией.

В век бурного роста инноваций и нововведений задачи становятся все более и более детальными и специализированными. Каждая отдельная задача может быть весьма сложной и углубленной. В связи с этим возрастает значение управленческой координации действий при решении таких задач.

Следующей внутренней переменной является технология . Понятие технологии выходит за пределы такого обычного понимания, как технология производства. Технология - это принцип, порядок организации какого-либо процесса для оптимального использования разного рода ресурсов (трудовых, материальных, временных денежных). Технология представляет собой способ, который позволяет осуществить какое-либо преобразование. Это может относиться к сфере продаж - как наиболее оптимально реализовать произведенный товар, или к сфере сбора информации - как наиболее грамотно и с меньшими затратами собрать необходимую для управления предприятием информацию и т. д. В последнее время именно информационные технологии стали ключевым фактором получения предприятием устойчивого конкурентного преимущества при ведении бизнеса.

Люди являются центральным звеном в любой системе управления. Существует три основных аспекта человеческой переменной в организации:

    поведение индивидов;

    поведение людей в группах;

    характер поведения руководителя.

Понимание и управление человеческой переменной в организации является наиболее сложной составляющей всего процесса управления и зависит от многих факторов. Перечислим некоторые из них:
Способности человека . По ним люди наиболее наглядно разделяются внутри организации. Способности человека относятся к характеристикам, которые легче всего поддаются изменениям, например, обучением.
Потребности . У каждого человека существуют не только материальные, но и психологические потребности (в уважении, признании и т. д.). С точки зрения управления организация должна стремиться к тому, чтобы удовлетворение потребности работника вело бы к реализации целей организации.
Восприятие , или как люди реагируют на окружающие их события. Этот фактор важен для разработки различного рода стимулов для работника.
Ценности , или общие убеждения по поводу того, что хорошо или плохо. Ценности закладываются в человека с детства и формируются на протяжении всей деятельности. Общие ценности помогают руководителям объединять работников для достижения целей организации.
Влияние среды на личность . Сегодня многие психологи говорят о том, что поведение человека зависит от ситуации. Было замечено, что в одной ситуации человек ведет себя честно, а в другой - нет. Эти факты указывают на важность создания такой окружающей обстановки па работе, которая поддерживала бы желательный для организации тип поведения.

Кроме перечисленных факторов на человека в организации влияют группы и управленческое лидерство . Любой человек стремится принадлежать к какой-либо группе. Он принимает нормы поведения этой группы в зависимости от того, насколько ценит свою принадлежность к ней. Организация может рассматриваться как некая формальная группа людей, и в то же время в любой организации есть много неформальных групп, формирующихся не только по профессиональному признаку.

Кроме того, в любой формальной или неформальной группе есть лидеры. Лидерство - это средство, с помощью которого руководитель влияет на поведение людей и заставляет их вести себя определенным образом.

Внешняя среда организации

Будучи открытыми системами, организации в существенной мере зависят от изменений во внешней среде. Организация не понимающая своего окружения и своих границ обречена на гибель. Во внешней среде бизнеса, подобно дарвиновским теориям, происходит жесточайший естественный отбор: выживают только те, кто обладают достаточной гибкостью (изменчивостью) и способны научаться - закреплять в своей генетической структуре необходимые для выживания черты (дарвиновская наследственность).

Организация способна выжить и стать эффективной только в том случае, если сумеет приспособиться к внешней среде.

С точки зрения интенсивности взаимодействия организации и её окружения можно условно выделить три группы:

    Локальная среда (среда прямого воздействия) - это факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое же влияние операций организации (определение Элвара Элбинга). К объектам локальной среды традиционно относят потребителей, поставщиков, конкурентов, законы и государственные органы, и профсоюзы.

    Глобальная среда (среда косвенного воздействия) - наиболее общие силы, события и тенденции, непосредственно не связанные с операционной деятельностью организации, однако в целом, формирующие контекст бизнеса: социокультурные, технологические, силы торговли, экономические, экологические, политические и правовые.

    Международная среда (среда бизнеса многонациональных компаний) - когда компания выходит за пределы страны своего происхождения и начинает осваивать зарубежные рынки, в действие вступают факторы международного бизнеса, к которым чаще всего относят уникальные особенности культуры, экономики, государственного и иного регулирования, а также политической обстановки.

Структуры управления

Структура управления - совокупность звеньев управления, находящихся во взаимосвязи и соподчиненности и обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.
(Управление организацией: Энцикл. слов.-М., 2001)

Для достижения поставленных целей и выполнения соответствующих задач менеджер должен создать организационную структуру (организационную систему управления) предприятия. В самом общем смысле этого слова структура системы - это совокупность связей и отношений между ее элементами. В свою очередь, организационная система управления представляет собой совокупность подразделений и должностей, связанных отношениями и подчинением. При создании структуры управления менеджер должен в максимально возможной степени учесть специфику деятельности предприятия и особенности его взаимодействия с внешней средой.

Процесс создания организационной структуры управления обычно включает три основных этапа:

    определение типа организационной структуры (прямого подчинения, функциональная, матричная и др.);

    выделение структурных подразделений (аппарат управления, самостоятельные подразделения, целевые программы и др.);

    делегирование и передача на нижестоящие уровни полномочий и ответственности (отношения руководства-подчинения, отношения централизации-децентрализации, организационные механизмы координации и контроля, регламентация деятельности подразделений, разработка положений о структурных подразделениях и должностях).

Организацию и управление работой предприятия осуществляет аппарат управления. Структура аппарата управления предприятием определяет состав и взаимосвязь его подразделений, а также характер возложенных на них функций. Поскольку разработка такой структуры связана с установлением перечня соответствующих подразделений и штата их работников, менеджер определяет взаимоотношения между ними, содержание и объем выполняемых ими работ, права и обязанности каждого работника.

С точки зрения качества и эффективности управления выделяют следующие основные типы структур управления предприятием:

    иерархический тип, к которому относятся линейная организационная структура, функциональная структура, линейно-функциональная структура управления, штабная структура, линейно-штабная организационная структура, дивизиональная структура управления;

    органический тип, включающий бригадную, или кросс-функциональную, структуру управления; проектную структуру управления; матричную структуру управления.

Рассмотрим их более подробно.

Иерархический тип структур управления. На современных предприятиях наиболее распространена иерархическая структура управления. Такие структуры управления были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными Ф.Тейлором в начале XX в. Немецкий социолог М.Вебер, разработав концепцию рациональной бюрократии, дал наиболее полную формулировку шести принципов.

1. Принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим уровнем и подчиняется ему.

2. Вытекающий из предыдущего принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии.

3. Принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям.

4. Принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач.

5. Принцип, вытекающий из предыдущего - обезличенности выполнения работниками своих функций.

6. Принцип квалифицированного отбора, в соответствии с которым найм и увольнение с работы производятся в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры.

Всех сотрудников можно дифференцировать на три основные категории: руководители, специалисты, исполнители. Руководители - лица, выполняющие главную функцию и осуществляющие общее руководство предприятием, его службами и подразделениями. Специалисты - лица, выполняющие основную функцию и занятые анализом информации и подготовкой решений по экономике, финансам, научно-техническим и инженерным проблемам и т.д. Исполнители - лица, выполняющие вспомогательную функцию, например, работу по подготовке и оформлению документации, хозяйственную деятельность.

В структуре управления различных предприятий много общего. Это дает возможность менеджеру в определенных пределах использовать так называемые типовые структуры.

В зависимости от характера связей между различными подразделениями различают следующие типы организационных структур управления:

    линейная

    функциональная

    дивизионная

    матричная

Линейная структура управления

Во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями, единолично отвечающий за работу подчиненных звеньев. Его решения, передаваемые по цепочке сверху вниз обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями. Сам руководитель в свою очередь подчинен вышестоящему руководителю.

Принцип единоначалия предполагает, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя.

Основным признаком линейной ОСУ является наличие исключительно линейных связей, что обуславливает все ее плюсы и минусы:

Плюсы:

    очень четкая система взаимосвязей типа "начальник - подчиненный";

    явно выраженная ответственность;

    быстрая реакция на прямые приказания;

    простота построения самой структуры;

    высокая степень "прозрачности" деятельности всех структурных единиц.

Минусы:

отсутствие вспомогательных служб;

отсутствие возможности быстрого разрешения вопросов, возникающих между различными структурными подразделениями;

высокая зависимость от личных качеств менеджеров любого уровня.

Линейная структура используется мелкими и средними фирмами с несложным производством.

Функциональная структура управления

Если в линейную структуру управления внести прямые и обратные функциональные связи между различными структурными единицами, то она превратиться в функциональную. Наличие в этой структуре функциональных связей позволяет различным отделам контролировать работу друг друга. Плюс ко всему, появляется возможность активного включения в ОСУ различных обслуживающих служб.

Например, Службу по обеспечению работоспособности производственного оборудования, Службу технического контроля и т. п. Так же появляются неформальные связи на уровне структурных блоков.

При функциональной структуре общее руководство осуществляется линейным руководителем через руководителей функциональных органов. При этом руководители специализируются по отдельным управленческим функциям. Функциональные подразделения имеют право давать указания и распоряжения нижестоящим подразделениям. Выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных звеньев.

Данная организационная структура имеет свои преимущества и недостатки:

Плюсы:

    снятие большей части нагрузки с высшего уровня управления;

    стимулирование развития неформальных связей на уровне структурных блоков;

    уменьшение потребности в специалистах широкого профиля;

    как следствие предыдущего плюса - улучшение качества выпускаемой продукции;

    появляется возможность создания штабных подструктур.

Минусы:

    значительное усложнение связей внутри предприятия;

    появление большого количества новых информационных каналов;

    появление возможности переноса ответственности за неудачи на сотрудников других подразделений;

    затруднение координации деятельности организации;

    появление тенденции к чрезмерной централизации.

Дивизионная структура управления

Дивизион - это крупное структурное подразделение предприятия, обладающее большой самостоятельностью за счет включения в себя всех необходимых служб.

Необходимо заметить, что иногда дивизионы принимают форму дочерних предприятий фирмы, даже юридически оформляются, как отдельные юридические лица, на деле же являясь составными частями одного целого.

Эта организационная структура имеет следующие плюсы и минусы:

Плюсы :

    наличие тенденций к децентрализации;

    высокая степень самостоятельности дивизионов;

    разгрузка менеджеров базового звена управления;

    высокая степень выживаемости в условиях современного рынка;

    развитие у управляющих дивизионов предпринимательских навыков.

Минусы:

    появление дублирующих функций в дивизионах:

    ослабление связей между сотрудниками различных дивизионов;

    частичная потеря контроля над деятельностью дивизионов;

    отсутствие одинакового подхода к управлению различными дивизионами Генеральным директором предприятия.

Матричная структура управления

На предприятии с матричной ОСУ работа постоянно ведется по нескольким направлениям одновременно. Примером матричной организационной структуры является проектная организация, функционирующая следующим образом: при запуске новой программы назначается Ответственный руководитель, который ведет ее от начала и до конца. Из специализированных подразделений ему для работы выделяют необходимых сотрудников, которые по завершении реализации возложенных на них задач возвращаются обратно в свои структурные подразделения.

Матричная организационная структура состоит из основных базисных структур типа "круг". Такие структуры редко носят постоянный характер, а в основном образуются в рамках предприятия для быстрого внедрения нескольких новшеств одновременно. Они так же, как и все предыдущие структуры имеют свои плюсы и минусы:

Плюсы :

    возможность оперативной ориентации на потребности своих клиентов;

    снижение затрат на разработку и апробацию новшеств;

    значительное сокращение времени на внедрение различных новшеств;

    своеобразная кузница руководящих кадров, так как руководителем проекта может быть назначен практически любой сотрудник предприятия.

Минусы :

    подрыв принципа единоначалия и, как следствие, необходимость со стороны руководства постоянного отслеживания баланса в управлении сотрудником, который одновременно подчиняется и руководителю проекта, и своему непосредственному начальнику из того структурного подразделения, из которого он пришел;

    опасность возникновения конфликтов между руководителями проектов и начальниками подразделений, из которых они получают специалистов для реализации своих проектов;

    большая сложность в управлении и координации деятельности организации в целом.

Внутренняя среда организации имеет свои составляющие элементы или, как их еще называют, внутренние переменные факторы. Под внутренними переменными понимают ситуационные факторы внутри организации. Главными переменными внутри организации, которые постоянно находятся в поле зрения менеджеров, являются:

Структура;

Технология;

Под внутренними переменными понимаются ситуационные факторы внутри организации, являющиеся в основном результатом управленческих решений.

Основные внутренние переменные организации, требующие внимания руководства, представлены на рис.1.

Рис. 1.

Согласно определению, организация -- это группа людей с осознанными общими целями. Под целями понимаются конкретные конечные состояния или желаемые результаты, которых люди стремятся добиться, работая вместе. Таким образом, организацию можно рассматривать как средство достижения целей, позволяющее людям коллективно добиться того, чего они не могли бы выполнить индивидуально.

В результате планирования руководство разрабатывает цели и координировано сообщает их членам организации, давая им возможность понять, к чему они должны стремиться.

У организации могут быть разнообразные цели. В организациях, занимающихся бизнесом, важными целями являются рентабельность, производительность, прибыль. Для получения, например, прибыли, в свою очередь, должны быть сформулированы цели в таких областях, как расширение доли рынка, разработка новой продукции, повышение качества услуг и т.д. Цели некоммерческих организаций больше связаны с вопросами социальной ответственности. В любом случае ориентация организации, определяемая ее целями, пронизывает все последующие решения руководства.

Цели подразделяются на краткосрочные, промежуточные, долгосрочные (по очереди достижения), большие и малые (по критерию затрат ресурсов), конкурирующие, независимые и дополнительные. Классификация целей позволяет устанавливать приоритеты, одним целям отдавать предпочтение, другие -- отложить. В зависимости от изменения условий, возможностей, достигнутых результатов цели могут оставаться теми же, корректироваться или меняться. Новые цели появляются также в результате анализа информации, решений предыдущих лет, т. е. на основе заключений, выводов. Рассматриваются новые варианты: ведут ли они быстрее к достижению цели, что для этого дополнительно требуется. Если требования новых вариантов высоки и в ближайшее время не могут быть удовлетворены, то устанавливаются краткосрочные, но достижимые цели. К достижению больших и сложных целей идут постепенно, начиная с тех, которые имеют наибольший приоритет. При этом фиксируют достижение промежуточных целей.

Выработка целей необходима как для всей организации, так и для отдельных ее подразделений. Из-за различий в целях подразделений руководство должно прилагать усилия по их координации. Основным направляющим вектором при этом являются общие цели организации. Цели подразделений должны вносить конкретный вклад в цели всей организации, а не вступать в противоречие с целями других подразделений.

Структура организации

Как важнейшая организационная характеристика структура представляет собой совокупность связей и отношений, сложившихся в системе между ее элементами.

Столь краткое определение структуры должно быть дополнено рядом существенных положений.

1. Структуру организации составляют только системообразующие связи и отношения, формирующие согласованное единство элементов в рамках целостной системы. Разрыв системообразующих связей и отношений нарушает целостность и равновесие системы.

2. По своему содержанию и функциональному назначению связи и отношения, составляющие структуру организации, подразделяются на три группы:

в связи непосредственного взаимодействия, обеспечивающие формирование у системы новых системных свойств, отсутствующих у отдельных составляющих ее элементов;

отношения соподчиненности, устанавливающие иерархическую зависимость в организации, определяющие число уровней строения организации;

соотношения, определяющие пропорциональность строения организации и обеспечивающие соответствие количественных и качественных параметров отдельных составляющих системы между собой.

3. Структура -- устойчивая характеристика системы, обладающая собственной стабильности и равновесия. Поэтому ее формирую, только устойчивые связи и отношения. Случайные, эпизодические, одномоментные связи и отношения в состав структуры организации не входят.

4. Составляющие структуру связи должны быть четкими, достаточно выраженными и сильными, а отношения -- ясными, определенными и однозначными. Слабость взаимодействий, размытость, неявность и неопределенность отношений ведут к формированию диссипативных структур (структур с ослабленными связями). Многие организации, особенно саморегулирующиеся системы целенаправленного поведения (такие, как предприятия), не могут нормально функционировать, если у них сформировалась диссипативная структура. При более ярко выраженном ослаблении связей происходит полное разрушение структуры, а следовательно, и организации в целом.

Организации состоят из нескольких уровней управления и подразделений (функциональных областей -- маркетинг, производство, планирование финансов и т.д.).

Логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации, называются структурой организации.

Основными концепциями, имеющими отношение к структуре организации, являются специализированное разделение труда и сфера контроля (объем управления).

Практически во всех организациях имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям(т.е. закрепление данной работы за специалистами). Если организация достаточно велика по размеру, специалистов обычно группируют вместе в пределах функциональной области.

Выбор функциональных областей определяет основную структуру организации и в значительной степени возможности ее успешной деятельности. Эффективность и целесообразность способов разделения работы между людьми во многих случаях определяет, насколько производительна может быть организация по сравнению с ее конкурентами. Не менее важно и то, как осуществляется вертикальное разделение труда.

Вертикальное разделение труда, как координация работ по выполнению непосредственных заданий, необходимо для успешной групповой работы. Преднамеренное вертикальное разделение труда в организации дает в результате иерархию управленческих уровней. Центральной характеристикой этой иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне.

Число лиц, подчиненных одному руководителю, представляет собой сферу контроля. Если одному руководителю подчиняется большое количество людей, то речь идет о широкой: сфере контроля, дающей в результате плоскую структуру управления. При узкой сфере контроля (каждому руководителю подчиняется мало людей) говорят о многоуровневой структуре. Не существует идеальной сферы контроля. Многие переменные как внутри самой организации, так и во внешней среде могут влиять на нее. В результате на практике сфера контроля в организации часто существенно варьируется как по уровням управления, так и по функциональным областям.

Необходимость в координации наиболее важна, когда работа четко делится по горизонтали и по вертикали. Если руководство не создаст формальных механизмов координации, люди в организации не смогут эффективно выполнять работу совместно. Без соответствующей формальной координации группы людей на различных уровнях, в различных функциональных зонах, так же как и отдельные лица, сосредоточат свои устремления на обеспечении собственных интересов, а не интересов организации в целом.

Формулирование и доведение до сотрудников целей организации и отдельных подразделений представляет собой лишь один из многочисленных механизмов координации. Каждая функция управления играет определенную роль в координации специализированного разделения труда. Поэтому руководитель должен постоянно сопоставлять свои обязательства по координации с деятельностью по их реализации.

Итак, структура -- это организационная характеристика систем, представляющая собой совокупность устойчивых системообразующих связей и отношений, обеспечивающих стабильность и равновесие системы, взаимодействие, соподчиненность и пропорциональность между составляющими ее элементами. Структура находится в тесной взаимосвязи с составом системы, определятся им и сама в свою очередь в значительной степени его определяет.

Задачи организации

Другим направлением разделения труда в организации является формулирование задач, под которыми понимаются работы, которые должны быть выполнены заранее установленным способом в заранее установленные сроки. С технической точки зрения задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре, каждая должность предусматривает выполнение ряда задач, которые рассматриваются как элементы, необходимые для достижения целей организации.

Задачи организации традиционно делятся на три категории: работа с людьми, предметами (сырьем, инструментами, машинами, оборудованием) и информацией.

Важными моментами в работе организации являются частота повторения данной задачи и время, необходимое для ее выполнения. При этом управленческая работа носит менее монотонный, повторяющийся характер, и время выполнения каждого вида работ увеличивается по мере перехода управленческой работы от низшего уровня к высшему.

Изменения, происходящие в характере и содержании задач, были тесно связаны с эволюцией специализации. Как отмечал шотландский экономист Адам Смит в своем знаменитом примере о производстве булавок, когда работу делят между специалистами вместо того, чтобы поручить ее выполнение одному человеку, потенциальная выгода огромна. Предприниматели быстро поняли, что специализация задач повышает прибыль, потому что происходят рост производительности труда и снижение затрат на производство. В настоящее время технологические нововведения и системное сочетание техники и специализации труда сделали специализацию задач углубленной и сложной, позволяющей существенно повысить производительность. Однако дальнейшее развитие специализации наталкивается на монотонность и повышенную утомляемость работников, выполняющих одну и ту же работу.

Технология деятельности организации

Четвертой важной внутренней переменной организации является технология. При этом под технологией, по высказыванию специалиста по проектированию работ Льюиса Дейвиса, понимается «сочетание квалифицированных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях».

Задачи и технологии тесно связаны между собой. Выполнение задачи включает использование конкретной технологии как средства преобразования материала, поступающего на вход системы, в форму, получаемую на выход

Технология как фактор внутренней среды имеет гораздо большее значение чем многие думают. Большинство людей рассматривают технологию как нечто, связанное с изобретениями и машинами, например с полупроводниками и компьютерами. Однако социолог Чарльз Перроу, который много писал о влиянии технологии на организацию и общество, описывает технологию как средство преобразования сырья - будь то люди, информация или физические материалы - в искомые продукты и услуги.

Технология подразумевает стандартизацию и механизацию. То есть использование стандартных деталей может существенно облегчить процесс производства и ремонта. В наше время существует очень мало товаров, процесс производства которых не стандартизован.

В начале века появилось такое понятие как сборочные конвейерные линии. Сейчас этот принцип используется почти повсеместно, и очень сильно повышает производительность предприятий.

Технология, как фактор, сильно влияющий на организационную эффективность требует тщательного изучения и классификации. Существует несколько способов классификации, я опишу классификацию по Томпсону и по Вудворд.

Классификация технологии по Джоан Вудворд пользуется наибольшей известностью. Она выделят три категории технологий:

Единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство, ГД одновременно изготавливается только одно изделие.

Массовое или крупносерийное производство применяется при изготовлении большого количества изделий, которые идентичны друг другу или очень похожи.

Непрерывное производство использует автоматизированное оборудование, которое работает круглые сутки для непрерывного изготовления одинакового по характеристикам продукта в больших объемах. Примеры - переработка нефти, работа электростанций.

Социолог и теоретик организации Джеймс Томпсон предлагает другие три категории технологий не противоречащие трем предыдущим:

1. Многозвенные технологии, характеризуемые серией независимых задач, которые должны выполняться последовательно. Типичный образец - сборочные линии массового производства.

2. Посреднические технологии характеризуются встречами групп людей, таких, например, как клиенты или покупатели, которые являются или хотят быть взаимозависимыми.

3. Интенсивная технология характеризуется применением специальных приемов, навыков или услуг, для того чтобы произвести определенные изменения в конкретном материале, поступающем в производство.

Эти две категории не так уж расходятся друг с другом. Например многозвенные технологии эквивалентны технологиям массового производства, а посреднические технологии занимают промежуточное место между индивидуальными технологиями и технологиями массового производства. Различия в этих классификациях в первую очередь вызваны разными областями специализации авторов. То есть Вудворд в основном занималась технологиями промышленных предприятий, а Томпсон же обхватывал все виды организаций.

Нельзя назвать какой-то один тип технологии лучше другого. В одном случае может быть более приемлем один тип а в другом более подойдет противоположный. Люди определяют окончательную пригодность данной технологии, когда они делают свой потребительский выбор. Внутри организации люди являются важным решающим фактором при определении относительного соответствия конкретной задачи и содержания операций избранным технологиям. Никакая технология не может быть полезной и никакая задача не может быть выполнена без сотрудничества людей, которые являются пятой внутренней переменной.

Люди являются основой любой организации. Без людей нет организации. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.

В силу такого положения люди для менеджера являются «предметом номер один». Менеджер формирует кадры, устанавливает систему отношений между ними, включает их в созидательный процесс совместной работы, способствует их развитию, обучению и продвижению по работе.

Люди, работающие в организации, очень сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение, его способности и т.п. Все эти отличия могут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации. В связи с этим менеджмент должен строить свою работу с кадрами таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности каждого отдельного человека и стараться устранять отрицательные последствия его действий. В отличие от машины человек имеет желания, и для него характерно наличие отношения к своим действиям и действиям окружающих. А это может серьезно влиять на результаты его труда. В этой связи менеджменту приходится решать ряд чрезвычайно сложных задач, от чего в большой степени зависит успех функционирования организации.