К принятию изменений. Как показывает практика, изменения встречают сопротивление сотрудников, если при этом меняется атмосфера психологического комфорта или ощущаются скрытые угрозы положению человека в организации. Как правило, сотрудники негативно относятся к возможным изменениям по нескольким причинам, таким, как  

Какие основные проблемы возникают в организации при проведении стратегических изменений  

Когда в ходе изменений во внимание принимаются задачи и технологии, обычно используют методы проектирования работы , социотехнической системы, кружки качества , реинжиниринг бизнес-процессов , всеобщее управление качеством . При фокусе на изменение структуры применяются их адаптивные типы параллельные, метрические и сетевые. Стратегические изменения требуют, например, применения открытой системы планирования. Всеобъемлющие программы организационных изменений , независимо оттого, на что в них обращается первостепенное внимание, часто связаны с одновременным проведением изменений нескольких аспектов организации. Менеджеры и работники должны быть проинформированы и знать о потенциальных этических проблемах, сопровождающих процесс изменений в организации.  

Таким образом, при создании необходимо провести изменения в компании, которые могут вызвать (и, как правило, вызывают) сопротивление. Внедрения системы стратегического управления такая проблема касается в большей степени, чем проведение других изменений, так как переход на стратегическое поведение требует переосмысления деятельности компании всеми, кто в ней работает. Поэтому недостаточное осознание руководством и сотрудниками компании необходимости проведения организационных изменений и отсутствие соответствующих мер для этого может погубить любые намерения по совершенствованию управления.  

После того как сформулирована миссия фирмы и разработаны (или скорректированы) регламентирующие документы для проведения работ по диагностике и осуществлению изменений, необходимо сформировать команду творческих работников, способных переориентировать организационную культуру предприятия на новые ценности, суть которых обусловливается проблемами потребителей. И это - третий этап изменений. Очевидно, что команда должна состоять из творчески мыслящих работников, которые не боятся изменений, смело идут на применение новых концепций, могут аргументированно отстаивать свои позиции в публичных дискуссиях и, естественно, пользуются уважением в коллективе. Одно из важнейших требований к команде - наличие объединяющей ее цели (не путать с целью плана маркетинга). Эта цель заключается в изменении организационной культуры и поэтому является стратегической для предприятия. Эту цель должны разделять все участники команды . Перечислим существенные требования (кроме единой цели) к команде  

Стратегическое значение служащих стало очевидным, когда нехватка квалифицированных рабочих, особенно в технических областях, обостряет конкуренцию за человеческие ресурсы . Кроме того, эта нехватка, как ожидается, усилится. Эти тенденции заставляют при стратегическом планировании уделять значительно большее внимание проблеме человеческих ресурсов , чем в недавнем прошлом. Перспективы стратегического успеха во многом определяются умением управлять человеческими ресурсами корпорации. Служащие и то, как они управляются, могут быть важными . Из-за их значения для конкурентоспособности служащие привлекают к себе все больше внимания в организационном планировании крупных организаций. Исследования показали, что более сложное и тщательное планирование человеческих ресурсов , набора персонала и стратегии отбора ассоциируется с повышением производительности труда , особенно в капиталоемких организациях. Также широкомасштабное исследование почти тысячи фирм, проведенное в США, показало, что практика хорошей работы ассоциируется с меньшей текучестью, более высокой производительностью и более эффективной краткосрочной и долгосрочной финансовой деятельностью , что позволило известному теоретику менеджмента Дж. Пфеф-феру заявить, что достижение успеха в конкуренции через людей предусматривает существенное изменение того, как мы думаем о рабочей силе и отношениях занятости . Это значит, что успеха надо добиваться, работая с людьми, а не замещая их или ограничивая их возможность действовать. Это влечет за собой взгляд на рабочую силу как на источник стратегического преимущества, а не как на статью доходов, которая должна быть минимизирована или вообще избегнута. Фирма, которая принимает такие перспективы, часто способна превзойти по маневрированию и быстродействию своих конкурентов.  

Введение

Глава 1. Стратегические изменения в компании

1.1 Сущность стратегических изменений

1.2 Области стратегических изменений в компании

1.3 Виды стратегий проведения изменений в организации

Глава 2. Управление стратегическими изменениями в компании

2.1 Управление реализацией стратегических изменений

2.2 Проблемы проведения стратегических изменений

2.3 Методы преодоления сопротивления изменениям

Глава 3. Проведение стратегических изменений в компании «Росбытхим»

Заключение

Список использованной литературы

Приложение 1

22. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 1999. – С. 203-204.

23. Мескон М. Основы менеджмента. М.: Дело, 199224. Попов С. А. Стратегический менеджмент: Видение - важнее, чем знание.- Москва: “Дело”, 2003

25. Попов С.А. Стратегическое управление: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 4. – М.: «ИНФРА-М», 1999. – С. 202.

26. Радугин А.А. Основы менеджмента. М., 199727. Ростов н/Д: Феникс, 200428. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. и др. Управление персоналом. Ростов н/Д., 200129. Столяренко Л.Д. Основы психологии: Изд. 2-е, доп. и переработ. – Ростов н/Д: «Феникс», 200130. Сухов А.Н. Социальная психология – М.: Академия, 200231. Томпсон А., Стрикленд Дж. "Стратегический менеджмент". М.: "Банки и биржи", 2001.

Приложение 1

Виды стратегий осуществления изменений

Приложение 2

Методы преодоления сопротивления изменениям

Процесс осуществления - это собственно стратегия, а не некоторая последовательность действий, характеризующая выполнение той или иной деятельности, что обусловлено следующими характеристиками:

• 1) длительный системный, затрагивающий всю организацию и интересы многих людей процесс;
• 2) выбор варианта из различных альтернатив;
• 3) процедуры оперирования с мягкими, неопределенными проблемами.

Реализация стратегии организации направлена на решение трех задач:

• 1. Установление приоритетности среди административных задач, с тем чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет осуществлять организация. Это относится к таким задачам, как распределение ресурсов, установление организационных отношений, создание вспомогательных систем и т. п.
• 2. Установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами, с тем чтобы сориентировать деятельность организации на реализацию выбранной стратегии. Соответствие должно быть достигнуто по следующим характеристикам организации: структура, система мотивирования и стимулирования, нормы и правила поведения, ценности и верования, убеждения, квалификация работников и менеджеров и т. п.
• 3. Выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией.

Перечисленные задачи решаются с помощью изменения, которое фактически является основой выполнения стратегии. Именно поэтому изменение, которое проводится в процессе выполнения стратегии, называется стратегическим изменением.

Не существует какой-либо одной, универсальной, стратегии изменения, хотя зачастую мы слышим об успехах российских менеджеров, работающих как в сфере бизнеса, так и в сфере государственного управления, быстро осуществляющих масштабные изменения (например, приватизацию) без учета знаний и опыта и даже работы людей, которых затрагивают такие изменения. Данный подход может быть полезным в течение весьма короткого времени, и пролонгация его на более продолжительный срок часто приводит больше к значительным издержкам, чем к позитивным изменениям, способствующим повышению эффективности организационных процессов. При определении стратегии изменения необходимо помнить, что у менеджера есть выбор. В качестве основного параметра, используемого при выборе стратегии, является скорость проведения изменений. Такой подход к выбору стратегии получил название «стратегического континуума». Он будет рассмотрен ниже. В идеальном случае эффективное управление стратегическими изменениями должно осуществляться как часть общей стратегии изменений.

Все разнообразие стратегий изменений можно объединить в пять групп (безусловно, возможны какие-либо промежуточные, гибридные формы стратегий). В табл. 7 рядом с каждой стратегией кратко описываются используемый подход и способы, с помощью которых это изменение может быть реализовано.

Таблица 7 - Стратегии организационных изменений (по К. Торли и X. Уирдениусу)

При применении директивной стратегии принятие решений остается за менеджером (руководителем проекта), который осуществляет изменения, не отступая от первоначально разработанного плана, а люди, вовлеченные в изменения, вынуждены смириться с фактом его проведения. Изменения в этом случае должны быть проведены в сжатые сроки: при этом снижается эффективность использования каких-либо других ресурсов. Этот тип стратегии для своей реализации требует высокого авторитета руководителя, развитых лидерских качеств, нацеленности на задачу, наличия всей необходимой информации и возможности преодолевать и подавлять сопротивление изменениям. Применение целесообразно в условиях кризиса и угрозы банкротства, когда организация находится в положении безысходности, а у ее руководителей сильно ограничены возможности маневра и альтернативы выбора способа действий.

Профессор Гарвардской школы бизнеса Розабет Мосс Кантор предлагает следующие шутливые правила для менеджера, который применяет директивную стратегию. Но шуточный тон не скрывает серьезности проблемы. К сожалению, существует много менеджеров, которые считают директивную стратегию единственно возможной и применяют ее даже в случае необходимости проведения рутинных изменений.

«Правила» проведения изменений (правила действий для пресечения новаторства):

• Рассматривайте любую новую идею снизу с подозрением - потому, что она новая, и потому, что это взгляд снизу. Вы должны настоять на том, чтобы люди, которые нуждаются в вашей поддержке для осуществления своих идей, сначала прошли несколько других уровней менеджеров, чтобы собрать с них подписи. Рекомендуйте сотрудникам отделов или отдельным служащим покритиковать предложения друг друга. Это избавит вас от необходимости самому принимать решение. Вы просто выберете того, кто выжил в результате данной критики.
• Открыто выступайте с критикой и не особенно торопитесь с похвалой. Это заставит людей ходить на цыпочках. Пусть они знают, что вы можете в любой момент уволить их.
• Рассматривайте факт выявления проблем как неудачу, чтобы отбить у людей охоту ставить вас в известность, что у них что-то не в порядке.
• Тщательно контролируйте все. Убедитесь, что сотрудники считают все, что только можно посчитать.
• Принимайте решение о реорганизации или изменении направления в политике втайне и также втайне информируйте об этом сотрудников. Это заставит их ходить на цыпочках.
• Проверяйте, чтобы запросы на получение информации были всегда оправданны и она не доставалась менеджерам очень легко. Вы же не хотите, чтобы информация попала в чужие руки?
• Пусть менеджеры низшего звена под флагом делегирования полномочий и участия в принятии решений несут ответственность за понижение, увольнение и перевод сотрудников на другие должности, а также за выполнение других угрожающих решений, которые вы приняли, и заставьте их делать это очень быстро.

И самое главное, никогда не забывайте, что вы - самый главный и знаете все важное о деле.

Эти правила возникли на основании детального изучения Р. Кантор 115 инноваций, проводимых, по ее словам, «мастерами изменений» - крупнейшими корпорациями, имеющими высокую репутацию в области прогрессивной политики использования человеческих ресурсов, такими как General Electric, General Motors, Honeywell, Polaroid и Wang Laboratories.

Применяя стратегию, основанную на переговорах, менеджер по-прежнему является инициатором изменения, но уже проявляет готовность вести переговоры с другими группами по вопросам осуществления изменения и в случае необходимости пойти на уступки. На осуществление стратегии переговоров уходит дополнительное время - в процессе переговоров с другими заинтересованными сторонами сложно предвидеть результаты, так как трудно заранее полностью определить, какие необходимо будет сделать уступки.

При использовании нормативной стратегии («сердца и умы») делается попытка расширить рамки обычных действий по проведению изменений, а именно: помимо получения согласия сотрудников на определенные изменения добиться у них чувства ответственности за осуществление перемен и достижение общих целей организации. Собственно поэтому такую стратегию иногда называют «сердца и умы».

Применение аналитической стратегии предполагает привлечение технических экспертов для изучения конкретной проблемы изменений. С этой целью формируется команда специалистов, включающая экспертов из ведущих отделов или внешних консультантов, работающих под строгим руководством. Обычно подход реализуется под строгим руководством менеджера. Результатом является получение оптимальных с технической точки зрения решений, при этом проблемы сотрудников особо не учитываются.

Стратегии, ориентированные на действия , по своему содержанию близка к аналитической стратегии и отличается от нее по двум признакам: проблема не так точно определена; вовлеченные в изменения сотрудники образуют группу, на которую менеджер не оказывает сильного влияния. Такая группа апробирует целый ряд подходов к решению проблемы и учится на своих ошибках.

Существует группа факторов, оказывающих влияние на выбор стратегии:

• Степень и вид ожидаемого сопротивления. Чем больше проявляемое сопротивление, тем труднее будет преодолеть его и тем в большей степени менеджеру придется «продвигаться» вправо по континууму, чтобы найти способы снижения сопротивления.
• Широта полномочий инициатора перемен. Чем меньшей силой обладает инициатор по отношению к другим, тем в большей степени менеджеру - инициатору изменений необходимо перемещаться по континууму вправо, и наоборот.
• Объем требуемой информации. Если для планирования и осуществления изменений необходимы значительный объем информации и ответственное отношение сотрудников, инициатор перемен при выборе стратегии должен перемещаться вправо.
• Факторы риска. Чем больше реальная вероятность риска для функционирования организации и ее выживания (при условии, что данная ситуация не будет изменена), тем в большей степени необходимо «перемещаться» по континууму влево.

Рассмотрим пять основных принципов управления процессом изменений:

• 1. Необходимо согласовать методы и процессы изменений с обычной деятельностью и управленческими процессами в организации. Вероятна борьба за ограниченные ресурсы: деятельность отдельных сотрудников может быть направлена как для планирования перемен, так и для выполнения текущих дел. Эта проблема становится особенно острой и деликатной в организациях, где происходят крупные изменения, например при массовом производстве, когда переход к новому продукту или технологии требует значительной реорганизации процессов производства и цехов, и вопрос прежде всего заключается в том, как добиться этого без существенных потерь в производстве и производительности.
• 2. Руководству следует определить, в каких конкретных мероприятиях, в какой степени и в какой форме оно должно прямо принимать участие. Основной критерий - сложность выполняемых действий и их важность для организации. В крупных организациях старшие руководители не могут сами участвовать во всех изменениях, однако некоторыми из них должны руководить лично или найти подходящий способ, явный или символический, оказания и проявления управленческой поддержки. Поощрительные послания со стороны руководства служат важным стимулом в осуществлении перемен.
• 3. Необходимо согласовать друг с другом различные процессы перестройки организации. Может, это и легко в небольшой или простой организации, но в крупной и сложной могут возникнуть значительные трудности. Часто разные отделы работают над схожими вопросами (например, внедрение новой технологии обработки информации). Они могут выйти с предложениями, которые не вписываются в общую политику руководства и стандартные методики, или же предъявить чрезмерные требования к ресурсам. Может также случиться так, что один из отделов разработал важные предложения и следует убедить другие принять их, а для этого отказаться от существующей системы или своих предложений. В таких ситуациях высшее руководство должно вмешиваться, соблюдая такт.
• 4. Управление изменениями включает различные аспекты - технологические, структурные, методические, человеческие, психологические, политические, финансовые и иные. Это, пожалуй, больше всего затрудняет обязанности руководства, так как в процессе участвуют специалисты, которые часто пытаются навязать свой ограниченный взгляд на сложную и многостороннюю проблему.
• 5. Управление изменениями включает решения о применении различных подходов и способов вмешательства, которые помогают правильно начать, систематически вести работу, справляться с сопротивлением, добиваться поддержки и осуществлять необходимые перемены.

В организационной практике, чтобы перестроиться, приходится пересматривать организационную структуру по ряду конкретных причин:

• - обычная организационная структура может быть полностью ориентирована на текущее ведение дел и не рассчитана на какие-либо дополнительные задачи по техническим причинам или из-за высокой рабочей нагрузки;
• - в существующей структуре, что очень важно, могут глубоко корениться негибкость, консерватизм и сопротивление переменам, и будет нереально ожидать, что она сможет инициировать изменения и управлять ими;
• - в некоторых случаях желательно осуществлять перемены поэтапно или же проверять их в ограниченном масштабе до принятия окончательного решения;
• - изменения могут начаться спонтанно в одной части организации, и руководство может решить поддержать их, но расширять постепенно.

Существует несколько форм систем для проведения изменений в организации:

• - специальные проекты и задания;
• - целевые и рабочие группы;
• - эксперимент;
• - показательные проекты;
• - новые организационные подразделения;
• - новые формы организации труда.

Специальные проекты и задания являются очень распространенной формой проведения изменений. Лицу или подразделению в пределах существующей структуры дается дополнительное специальное задание временного характера. Для этого выделяются дополнительные ресурсы, но в основном необходимо пользоваться тем, что уже есть в существующей структуре. Для мобилизации ресурсов и принятия решений, которые выходят за пределы его компетентности, руководитель проекта или координатор должен, конечно, обратиться к генеральному управляющему, который его назначил. Это фактически переходная система между обычной и особой структурой.

В качестве временных структур часто используют целевые группы. Их применяют либо на одном этапе процесса, либо на протяжении всего процесса для его планирования и координации.

Отбор членов временной группы чрезвычайно важен. Они должны иметь возможность и желание сделать что-то с проблемой, находящейся в центре перемен, иметь время для участия в работе группы. Целевые группы часто терпят неудачу из-за того, что составлены из чрезвычайно занятых людей, которые отдают приоритет текущим делам перед планированием будущих изменений.

Срок действия группы также должен быть определенным. Можно использовать «закатный календарь», т. е. определить момент времени, когда она прекратит существование, если руководство не решит продлить его. Это позволит избежать медленного распада группы, когда все больше и больше членов не приходят на собрания.

В группе может быть один член, который назначает собрания и подготавливает их. Это не руководитель группы, он лишь запускает ее работу. Группа может решить, что им не нужен постоянный руководитель, а функция, о которой мы говорим, может переходить от одного члена к другому.

Насколько возможно, следует определить ожидаемый результат работы группы. Он должен быть непосредственно связан с проблемой и измерим.

Проверить в ограниченном масштабе обоснованность мероприятий по перестройке позволяет эксперимент , например, в одном или двух организационных подразделениях и в ограниченный период времени, скажем, несколько месяцев. Для примера: гибкие часы работы или новую систему премий можно сначала опробовать в отдельных отделах и цехах.

Истинный эксперимент включает контроль до и после испытаний. Используются два (или более) подразделения или группы с аналогичными или очень схожими характеристиками.

Собираются данные по обеим группам, затем в одной осуществляются изменения (экспериментальная группа), в то время как в другой все остается, как было (контрольная группа). После этого проводят дальнейшие наблюдения или сбор данных. Данные, собранные до и после изменений в обеих группах, сопоставляют.

Показательные проекты используют, чтобы проверить в ограниченном масштабе, эффективна ли новая схема, включающая значительные технологические, организационные или социальные изменения и, как правило, требующая крупных финансовых затрат, или, прежде чем вводить ее в большем масштабе, необходима корректировка. Соответствующим образом подготовленный и контролируемый показательный проект обычно позволяет получить большой опыт и, таким образом, свести к минимуму риск, связанный с введением новой важной схемы.

При оценке показательных проектов нередки определенные ошибки. Чтобы продемонстрировать, что предлагаемые перемены оправданны и возможны, руководство обычно уделяет показательному проекту особое внимание (например, привлекают к нему лучших сотрудников или усиливают руководство и контроль). Таким образом, он выполняется не при обычных, а при исключительно благоприятных условиях. Кроме того, допускается, что эти условия можно воспроизвести в большем масштабе. Часто это невозможно по ряду причин. Таким образом, при оценке показательного проекта следует беспристрастно рассмотреть условия, в которых он выполнялся.

Новые организационные подразделения часто создаются, если руководство решило продолжать изменения (например, разработать методологию и начать предоставление маркетинговых услуг) и постановило, что с самого начала нужно привлечь к их осуществлению соответствующие ресурсы и средства. Такое бывает, как правило, если необходимость в переменах хорошо документирована, а их важность оправдывает неполное использование ресурсов, что вполне может случиться в начальный период после организации подразделения.

Новые формы организации труда включают людей, участвующих в реорганизации и перестройке своей работы. Внешний консультант, менеджер или рядовой специалист может действовать как катализатор, но лишь сама группа решает, какая ей нужна схема организационной структуры. Этот подход подчеркивает важность групповой работы в сравнении с индивидуальной и накладывает большую ответственность на группу, уменьшая необходимость в традиционном активном надзоре.

Изменения в организации – это решения её руководства изменить что-то во внутренних факторах (цели, структуру, задачи, технологию, кадры). Причина изменений - необходимость реагирования на изменения, происходящие во внешней среде (например, конкуренция, изменения в законодательстве и др.) или на внутренние проблемы (увеличение производительности и т.п.).

Изменения в организации – это:

инновации – внедрение прогрессивных материальных и нематериальных новшеств;

продиктованные стратегическими планами изменения производственной и организационной структур;

внутренние мероприятия локального характера (модернизация или замена оборудования, реконструкция зданий и т.п.

Самая главная цель управления изменения­ми - добиться согласия на их осуществление.

Обычная практика разработки и внедрения крупных, системных нововведений состоит в том, что их инициатором является либо 1-е лицо, либо весь высший управленческий персонал фирмы. При этом обычный алгоритм предполагает сначала выработку стратегии преобразований, затем внедрение новых системных решений и в конце – обучение персонала работе в новых условиях. Часто последний этап не реализуется, и работники вынуждены приспосабливаться к новым условиям путем проб и ошибок.

Модель успешного управления организационными изменениями Л. Грейнера состоит из шести этапов:

1. Давление и побуждение: анализ проблемы вместе с коллек­тивом и побуждение его тем самым к измене­ниям.

2. Посредничество и переориентация внимания : осознание истинных причин и необходимости перемен, Выработка сообща представления (ориентации), как орга­низовать процесс достижения целей, и руководить им.

3. Диагностика и осознание: выявление проблем, решение которых должно изменить существующее положение, сбор информации, причем с нижних уровней, поощрение согласованности при выработке но­вого видения, компетентность при проведении его в жизнь и сплоченностьи.

4. Новое решение и новые обязательства : отыскание новых решений и получение поддержки тех, кто их будет реализовывать.

5. Воплощение процесса обновления в официаль­но проводимой политике, системах и струк­турах.

6. Проведение изменений в полном масштабе. Контроль процесса обновления и приспо­собление стратегии к проблемам, возника­ющим в ходе его выполнения.

Проверенные методы снижения (устранения) сопротивления изменениям: открытое обсуждение идей и мероприятий изменений, убеждение работников в их необходимости; Привлечение подчинённых к принятию решений, создание обстановки открытости; поддержка помощников; стимулирование согласия сопротивляющихся; маневрирование; принуждение.

Проблемы проведения стратегических изменений в организациях связаны с наличием сопротивления со стороны сотрудников, поэтому для их преодоления следует осуществлять следующие меры:

– уменьшить до минимума реальное и потенциальное сопротивление с помощью объяснения сотрудникам тех преимуществ, которые они смогут получить после выполнения намеченных планов;

– установить статус-кво нового состояния;

– составить прогноз возможного сопротивления сотрудников планируемым изменениям.

Отношение к изменению может быть рассмотрено как комбинация состояний двух факторов:

– принятие или непринятие изменения;

– открытая или скрытая демонстрация отношения к изменению.

Руководство организации на основе бесед, интервью, анкетирования и других форм сбора информации должно пытаться выяснить, какой тип реакции на изменения будет наблюдаться в организации, кто из сотрудников организации займет позицию сторонников изменений, а кто окажется в одном из других положений. Особую актуальность такого рода прогнозы имеют в больших организациях и в организациях, существовавших без изменений довольно длительный промежуток времени, так как в этих организациях сопротивление изменению может быть довольно сильным и широко распространенным.

Успех проведения изменения зависит от того, как руководство будет его осуществлять. Менеджеры должны помнить, что, проводя изменение, они должны демонстрировать уверенность в его правильности и необходимости и стараться быть по возможности последовательными в реализации программы изменения. В то же время они должны всегда помнить, что по мере проведения изменения позиция людей может меняться. Поэтому им не следует обращать внимания на небольшое сопротивление изменению и спокойно относиться к людям, которые вначале сопротивлялись изменению, а потом это сопротивление прекратили.

Большое влияние на то, в какой мере руководству удается устранить сопротивление изменению, оказывает стиль проведения изменения. Руководитель может быть жестким и непреклонным при устранении сопротивления, а может проявлять гибкость. В большинстве случаев более приемлем стиль, при котором руководство уменьшает сопротивление изменениям за счет привлечения на свою сторону тех, кто изначально противился им. Очень успешным в этом плане является партисипативный стиль руководства, при котором к решению вопросов проведения изменений привлекаются многие члены организации.

Наряду со стратегическими изменениями и созданием в организации необходимого климата важной задачей, которую приходится решать руководству на стадии выполнения стратегии, является формирование и мобилизация ресурсов организации, в особенности ее человеческого потенциала для осуществления стратегии.

Процесс формирования и мобилизации ресурсов начинается с того, что механизм использования ресурсного потенциала организации приводится в соответствие с осуществляемой стратегией. Для этого высшее руководство должно привести характер и направленность деятельности функциональных подразделений в соответствие с задачами реализации стратегии. До функциональных подразделений, осуществляющих руководство движением ресурсов внутри организации, должны быть доведены новые задачи.

Процесс мобилизации ресурсов на стадии выполнения стратегии предполагает наряду с эффективным распределением ресурсов также оценку и удержание источников поступления капитала. Руководство должно не только знать о тех источниках, которые оно может использовать для получения денег, о возможностях и ограничениях на их использование, о стоимости капитала, но и делать все возможное для того, чтобы сохранять эти источники и обретать новые, если это необходимо для осуществления стратегии.

Основным инструментом, используемым для распределения ресурсов, является составление и исполнение бюджета, который может касаться не только денежных средств, но и запасов, продаж и т.д.

Выполнение стратегии предполагает проведение необходимых изменений, без которых даже самая хорошо проработанная стратегия может потерпеть провал. Поэтому с полной уверенностью можно утверждать, что стратегические изменения - это ключ к выполнению стратегии.

Проведение стратегических изменений в организации является очень сложной задачей. Трудности решения этой задачи в первую очередь связаны с тем, что всякое изменение встречает сопротивление, которое иногда может быть столь сильным, что его не удается преодолеть тем, кто проводит изменения. Поэтому, для того чтобы провести изменения, необходимо, как минимум, проделать еле дующее:

Вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротивление может встретить планируемое изменение;

Уменьшить до возможного минимума это сопротивление (потенциальное и реальное);

Установить статус-кво нового состояния.

Носителями сопротивления так же, как и носителями изменений, являются люди. В принципе люди не боятся изменений, они боятся быть измененными. Люди боятся того, что изменения в организации затронут их работу, их положение в организации, т.е. сложившийся статус-кво. Поэтому они стремятся помешать изменениям с тем, чтобы не попасть в новую, не совсем ясную для них ситуацию, в которой им придется мноюе делать не так, как они уже привыкли делать, и заниматься не тем, чем они занимались ранее.

Отношение к изменению может быть рассмотрено как комбинация состояний двух факторов: 1) принятие или непринятие изменения; 2) открытая или скрытая демонстрация отношения к изменению (рис. 5.3).

Рис 5 3 Матрица «изменение - сопротивление»

Руководство организации на основе бесед, интервью, анкетирования и других форм сбора информации должно пытаться выяснить, какой тип реакции на изменения будет наблюдаться в организации, кто из сотрудников организации займет позицию сторонников изменений, а кто окажется в одном из трех оставшихся положений. Особую актуальность такого рода прогнозы имеют в больших организациях и в организациях, существовавших без изменений довольно длительный промежуток времени, так как в этих организациях сопротивление изменению может быть довольно сильным и широко распространенным.

Уменьшению сопротивления изменениям принадлежит ключевая роль в осуществлении изменения. Анализ потенциально возможных сил сопротивления позволяет вскрыть тех отдельных членов организации или те группы в организации, которые будут оказывать сопротивление изменению, и уяснить мотивы неприятия изменения. Для того чтобы уменьшить потенциально возможное сопротивление, полезно провести объединение людей в творческие группы, которые будут способствовать проведению изменения, привлечь к выработке программы проведения изменения широкий круг сотрудников, провести среди сотрудников организации широкую разъяснительную работу, направленную на то, чтобы убедить их в необходимости проведения изменения для решения стоящих перед организацией задач.

Успех проведения изменения зависит от того, как руководство будет его осуществлять. Менеджеры должны помнить, что, проводя изменения, им следует демонстрировать высокий уровень уверенности в его правоте и необходимости и стараться быть, по возможности, последовательными в реализации программы изменения. В то же время они должны всегда помнить, что по мере проведения изменения позиция людей может меняться. Поэтому им не следует обращать внимание на небольшое сопротивление изменению и нормально относиться к людям, которые вначале сопротивлялись изменению, а потом это сопротивление прекратили.

Большое влияние на то, в какой мере руководству удается устранять сопротивление изменению, оказывает стиль проведения изменения. Руководитель может быть жестким и непреклонным при устранении сопротивления, а может проявлять гибкость. Считается, что автократический стиль может быть полезен только в очень специфических ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления при проведении очень важных изменений. В большинстве случаев считается более приемлемым стиль, при котором руководство уменьшает сопротивление изменениям за счет привлечения на свою сторону тех, кто изначально противился изменению. Очень успешным в этом плане является партисипативный стиль руководства, при котором к решению вопросов привлекаются многие члены организации.

При разрешении конфликтов, которые могут возникать в организации во время проведения изменения, менеджеры могут использовать различные стили руководства. Наиболее ярко выраженными стилями являются следующие:

конкурентный стиль, делающий упор на силу, базирующийся на настойчивости, утверждении своих прав, исходящий из того, что разрешение конфликта предполагает наличие победителя и побежденного;

стиль самоустранения, проявляющийся в том, что руководство демонстрирует низкую настойчивость и в то же время не стремится к поиску путей сотрудничества с несогласными членами организации;

стиль компромисса, предполагающий умеренное настаивание руководства на выполнении его подходов к разрешению конфликта и одновременное умеренное стремление руководства к кооперации с теми, кто сопротивляется;

стиль приспособления, выражающийся в стремлении руководства установить сотрудничество в разрешении конфликта при одновременном слабом настаивании на принятии предлагаемых им решений;

стиль сотрудничества, характеризующийся тем, что руководство стремится как к тому, чтобы реализовать свои подходы к проведению изменения, так и к тому, чтобы установить отношения кооперации с несогласными членами организации.

Невозможно однозначно утверждать, что какой-то из названных пяти стилей более приемлем для разрешения конфликтов, а какой-то менее. Все зависит от ситуации, от того, какое проводится изменение, какие решаются задачи и какие силы оказывают сопротивление. Важно также учитывать то, какой характер носит конфликт. Совершенно неверно считать, что конфликты всегда имеют только негативный, разрушительный характер. Любой конфликт заключает в себе как негативное, так и позитивное начала. Если преобладает негативное начало, то конфликт носит разрушительный характер и в этом случае применим любой стиль, который в состоянии эффективно предотвратить разрушительные последствия конфликта. Если же конфликт приводит к позитивным результатам, таким, как, например, выведение людей из безразличного состояния, создание новых коммуникационных каналов или повышение уровня осведомленности членов организации о происходящих в ней процессах, то важно использовать такой стиль разрешения конфликтов, возникающих в связи с изменениями, который способствовал бы возникновению как можно более широкого спектра положительных результатов проведения изменения.

Проведение изменения должно завершаться установлением нового статус-кво в организации. Очень важно не только устранить сопротивление изменению, но и добиться того, чтобы новое положение дел в организации не просто оказалось формально установленным, а было принято членами организации и стало реальностью. Поэтому руководство не должно заблуждаться и путать реальность с формально установленными новыми структурами или нормами отношений. Если действия по проведению изменения не привели к возникновению нового устойчивого статус-кво, то, значит, изменение нельзя считать завершенным и следует продолжать работу по его проведению до тех пор, пока по-настоящему в организации не произойдет замена старого положения на новое.