Организация как система

Слово «организация» происходит от латинского organizo – делать сообща, стройный вид, устраиваю [См.: Смирнов Э. А. Теория организации: учеб. пособие / Э. А. Смирнов. – М.: ИНФРА-М, 2000]. Организация рассматривается как процесс и как явление. Как процесс она представляет собой совокупность действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между частями целого. Как явление организация представляет собой физическое объединение реальных элементов для выполнения определенной программы или цели. Именно наличие цели определяет само существование организации. В настоящем пособии в качестве основного используется последний подход.

При данном подходе организация рассматривается собственно как некий объект, имеющий упорядоченную структуру. В таком объекте совместно существуют разнообразные элементы и связи между ними, при этом в качестве элементов могут быть как технологические элементы (машины, устройства и т. д.), так и люди.

Если рассматривать организацию с точки зрения системного подхода, основными будут являться вопросы, связанные с рассмотрением внешней среды существования и функционирования организации, внутренней ее среды, а также взаимосвязей, которые образуются в организации.

Для понимания и проектирования внутриорганизационных процессов большое значение имеет анализ среды, в которой организация существует и к которой она адаптируется.

Можно выделить различные факторы воздействия на организацию внешней среды, к ним относятся политические, экономические, социальные, технологические, ресурсные (рис. 9).

Рис. 9. Внешняя среда организации

[ См.: Костров А. В. Основы информационного менеджмента /

А.В. Костров. – М. : Финансы и статистика, 2001]

Все факторы внешней среды можно также разделить на прямые (которые оказывают непосредственное влияние на организацию) и косвенные (оказывают опосредованное влияние на организацию).

Так, например, в качестве факторов прямого воздействия можно принимать все, что связано с поставщиками разнообразных ресурсов, необходимых для работы организации. К ним же относятся и возможности привлечения капитала, и трудовые ресурсы, и потребители. Фактором прямого воздействия является сфера законодательства по профилю организации.

Факторы косвенного характера обычно сложнее, чем прямые. Это обусловлено трудностями в прогнозировании того, как они могут повлиять на организацию. К числу косвенных факторов относят уровень технологий, общее состояние экономики страны или региона, социокультурные и политические факторы, международную обстановку и др.

Внутренние условия существования организации можно трактовать как некие переменные, характеризующие ее состояние. Это цели, задачи, структура, технология и ресурсы.

Технологии

Ресурсы Цели Структура

Рис. 10. Внутренняя среда организации

Ведущим элементом формирования организации является понимание и разделение целей деятельности. Несмотря на то что цели в организации могут быть различными, основным фактором согласованности служит глобальная цель, по отношению к которой все остальные выступают как подцели.

Задачи в организациях являются элементами конкретизации цели. Они позволяют сделать цель более понятной и достижимой.

Одной из основных внутренних характеристик организации являются ресурсы, которыми она располагает. В настоящее время в любой организации выделяются материальные, энергетические, финансовые, интеллектуальные, информационные, трудовые ресурсы.

К числу основных внутренних переменных организации также относятся технологии. Термин «технология» в широком толковании обозначает некоторую область деятельности, в узком – определенный тип переработки сырья в конечный продукт. В узком смысле понятие «технология» более предметно характеризует конкретную организацию, ее специфические особенности и конкретные возможности: технологию можно определить как технологический ресурс.

Структура организации является также важнейшим элементом внутренней среды. В зависимости от целей организации, ее «возраста», технологии, состояния и динамики внешней среды организационная структура приобретает различные формы. Она может быть иерархической, матричной, предпринимательской, смешанной.

В процессе деятельности с внешней средой и между элементами организации должны осуществляться различные связи – коммуникации, что требует обеспечения как концептуального, так и технологического. От совершенства коммуникаций успех организации зависит в не меньшей степени, чем от набора ресурсов. Внутри организации имеются как вертикальные – по подчиненности коммуникации (субординация), так и горизонтальные, которые диктуются технологиями (координация). Коммуникации могут быть формальными, т.е. предусмотренными структурой, и неформальными, которые возникают сами по себе и, может быть, даже вопреки формальным.

Для обеспечения коммуникаций создаются специальные средства, которые, по существу, тоже являются технологиями. К важнейшим особенностям коммуникационных каналов относятся резервирование и обратная связь.

Организация, как и любая социально-экономическая система, – это система с управлением. В рамках организации как системы протекает весь управленческий процесс, в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональных специализаций. Организация построена для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое уделяют ей руководители организаций и специалисты, стремящиеся к непрерывному совершенствованию, развитию как системы в целом, так и ее отдельных составляющих.

Управление – это процесс воздействия на систему с целью поддержания заданного положения или перевода ее в новое состояние.

Любая система управления должна иметь четыре основных элемента:

– вход основной системы;

– выход основной системы;

– канал обратной связи (воспринимающее устройство, измеряющее и передающее информацию о состоянии выхода);

– блок управления, сравнивающий фактический и заданный выход и в случае необходимости вырабатывающий управляющее воздействие.

Блок управления

Внутренние процессы преобразования входов в выходы

Обратная

Внутренняя

организации

Рис. 11. Организация как система со своими параметрами входа и выхода

Параметрами входа могут являться:

– информация;

– денежные поступления (например, кредит);

– человеческие ресурсы;

– материальные ресурсы.

Параметрами выхода являются:

– конечный продукт, ценный для потребителя;

– финансовые ресурсы (результаты) компании;

– информация.

Соответственно, внутренняя среда в процессе преобразования входов в выходы участвует в том или ином потоке преобразования, которые в совокупности составляют единый бизнес-процесс.

Основу любой социально-экономической системы составляют процессы управления.

Процесс управления организацией относится к наиболее сложным формам человеческой деятельности. Сущность управления организацией состоит в осуществлении постоянного целенаправленного воздействия на управляемую и управляющие подсистемы.

Процесс управления как элемент управленческой деятельности включает в себя: систему коммуникации, разработку и реализацию управленческих решений, информационное обеспечение.

Сущность управления можно проследить через эволюцию представления об организации как основного объекта управления. Выделяют пять перечисленных ниже этапов [Ямпольская Д. О., Зонис М. М. Менеджмент / Д. О. Ямпольская, М. М. Зонис. – СПб.: Нева, 2004]:

1. Организация представляется как сумма трудовых операций. Управлять – значит правильно организовать производственные процессы и повышать производительность труда. Организация конструируется и контролируется менеджерами.

2. Организация – это административная пирамида как наиболее устойчивое строение (административный механизм). Ей присуща четкая структура, единоначалие, разделение труда, баланс полномочий и ответственности, корпоративная мораль.

3. Организация – это бюрократия, где человек – это винтик огромной машины, материал для построения целого, не имеющий права на индивидуальные особенности. Индивидуальность личности подавляется разработкой и предписанием точного соблюдения инструкций практически «на все случаи жизни».

4. Организация – это группа единомышленников, семья. При такой концепции на первый план выходят межличностные и межгрупповые отношения (принцип Э. Мэйо). Управление должно вписываться в психологическую структуру группы, осознавать возможность спонтанного, неконтролируемого, самоорганизации.

5. Организация – это социотехническая система, т.е. взаимодействие группы людей с определенной техникой. Техническая система и система межличностных отношений могут пересекаться. От технической системы зависят социальные отношения, а от последних – производственная система. Отсюда – организация характеризуется как сложная, разнородная вероятностная система.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

хорошую работу на сайт">

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Понятие и сущность системы управления. Взаимосвязь системы управления в организации. Особенности внедрения эффективной системы управления на современном предприятии. Применение системного подхода. Разработка параметров информационной системы предприятия.

курсовая работа , добавлен 25.02.2015


Система управления организацией с позиции системного подхода. Иерархия управления в организации. Субъекты и объекты управления. Структура управления организацией. Требования к системе управления. Совершенствование системы управления организацией.

курсовая работа , добавлен 23.02.2012


Понятие, сущность, группы и классификация систем. Анализ различных подходов к организации как системе, а также ее признаки, цели, регламентирующие документы, механизм существования и принципы функционирования. Особенности системы управления организацией.

реферат , добавлен 28.05.2010


Структура системы управления организацией на примере ОС "Наука-Сервис". Характеристика групп заинтересованных в деятельности организации сторон. Анализ миссии и стратегии организации. Анализ показателей объектов управления и механизма использования.

отчет по практике , добавлен 21.11.2013


Ознакомление с теорией системного подхода в управлении организацией. Анализ системы управления в органах государственной гражданской службы. Формулирование предложений по усовершенствованию системы менеджмента комитета социальной защиты населения.

курсовая работа , добавлен 08.09.2014


Совершенствование механизма управления предприятием на основе инновационного причинно-системного подхода. Менеджмент как современная система управления фирмой. Состояние и уровень развития организации, анализ ключевых направлений системы управления.

дипломная работа , добавлен 27.10.2015


Сущность и основные принципы системного подхода в исследовании систем управления организацией. Применение системного подхода для проведения анализа системы менеджмента качества продукции на примере промышленного предприятия ТОО "Бумкар Трейдинг".

курсовая работа , добавлен 11.10.2010


Общая характеристика и особенности организационной структуры ООО "Спецстройград", анализ системы управления, разработка мер по повышению ее качества. Поведение SWOT-анализа деятельности организации. Оптимальные направления использования ресурсов.

курсовая работа , добавлен 14.05.2009

Организация может быть определена как разновидность социальных систем, объединение людей, совместно реализующих некоторую общую цель и действующих на основе определенных принципов и правил.

Существуют две противоречащие друг другу точки зрения относительно природы организаций. Для одной из них характерен рациональный или целевой подход к анализу природы организации. Эта точка зрения высказана в традиционной литературе по методам управления, где организацию рассматривают как рациональное средство достижения определенных целей. Это механистическая точка зрения; каждый функциональный элемент организации интегрирован в ней так, чтобы наиболее эффективно достигались общие цели.

С другой стороны, существует подход к организации как к естественной системе; этот подход заостряет внимание на таких свойствах, процессах и механизмах адаптации организации, которые делают ее динамической, деятельной единицей. Эта точка зрения, в основном, ориентирована на открытую модель, которая подразумевает, что организация встречается с неопределенностью различной степени и должна развивать средства приспособления к изменяющейся среде.

2.Понятие организационного развития. Типы организационного развития: спланированное и спонтанное, структурированное и неструктурированное, директивное и совместное, индивидуализированное и внеличностное, революционное и эволюционное.

Организационное развитие – необратимое, направленное и закономерное изменение во времени, что является объективным процессом, независимым от желания или нежелания членов трудового коллектива; это планируемое, управляемое изменение в организации и чаще всего происходящее вследствие определенных обстоятельств и причин. Таких причин может быть много, например: смена руководства, слияние или дробление, изменение технологий производства, изменение масштабов производства, изменения среды деятельности и многое другое.

1. Спланированное и спонтанное развитие. Процесс организационных изменений может быть спланирован заранее или осуществляться реактивно, т. е. каждый раз, как только возникает потребность или проблема. Некоторые исследователи к организационному развитию относят только спланированные действия руководства.

2. Структурированное или неструктурированное развитие. При структурированном развитии заранее формируется последовательность и временной график различных мероприятий и действий. Спланированное развитие может быть неструктурированным в том случае, если в общей программе не конкретизируются отдельные моменты, обусловленные ситуационными или индивидуальными факторами. Так, например, программа общей переподготовки менеджеров может быть конкретизирована (структурирована) только с учетом индивидуальных особенностей менеджеров, их подготовки и потребностей в обучении.

3. Директивное или совместное развитие. В основе этой характеристики лежит вопрос о том, кто принимает решение о развитии и на какой основе. Директивное развитие основывается на использовании должностной власти высшим руководством. При совместном развитии право таких решений делегируется на более низкие уровни управления. Высшее руководство должно четко взвесить способности и навыки своих подчиненных прежде, чем делегировать им часть своей власти. Поручение выполнения столь важной задачи людям, не имеющим соответствующих личностных качеств, профессиональных знаний и опыта, создает очень опасный прецедент в жизни организации. Дав таким людям право на незначительные конструктивные изменения в организации, руководство может затем оказаться в ситуации, когда ему придется самому отстаивать свое собственное право на власть в организации.

4. Индивидуализированное (личностное) или внеличностное развитие. Программа организационного развития может быть нацелена на совершенствование каких-либо организационных процессов или функций безотносительно лиц., их выполняющих, или же, напротив, акцентировать личностный рост и развитие самих работников. Так, например, программа развития управленческих навыков может концентрироваться на совокупности знаний и технических приемов, которыми должен владеть эффективный менеджер. В то же время совершенствование управленческих навыков может осуществляться на основе выявления личностных особенностей менеджера, свойственного ему лидерского стиля, черт характера и т. д.

5. Революционное или эволюционное развитие. Для реализации программ организационного развития в зависимости от их содержания, объема и глубины изменений требуется различное время. Однако, как известно, временной параметр относится к числу наиболее дефицитных, и организациям нередко в самый короткий срок приходится претворять в жизнь очень серьезные, поистине революционные преобразования. Эволюционное развитие, напротив, предполагает постепенные изменения на микроуровне, которые со временем включают все более широкие и глубокие преобразования. Например, изменения технологического процесса могут вызвать необходимость кадровых перестановок, которые, в свою очередь, обуславливают изменения организационной структуры в целом.

3.Стадии развития организации: формирование, рост, стабилизация, кризис. Основные цели, проблемы и достижения каждой стадии. Особенности требований к персоналу организации на каждой стадии.

Формирование : Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели еще нечеткие, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения. В эту стадию входят следующие явления: зарождение, поиск единомышленников, подготовка к реализации идеи, юридическое оформление организации, набор операционного персонала и выпуск первой партии продукта. Происходит создание организации. Основателем выступает предприниматель, в одиночку или с несколькими соратниками выполняющий все работы. В компанию на этой стадии часто приходят люди, привлеченные самой личностью создателя и разделяющие его идеи и надежды. Коммуникации между сотрудниками легки и неформальны. Все работают много и долго, переработки компенсируются скромными зарплатами, благодарностью начальства и надеждами на будущие доходы. Контроль основан на личном участии руководителя во всех рабочих процессах. Организация не формализована и не бюрократизирована, для нее характерна простая структура управления. Основное внимание уделяется созданию нового продукта или услуги и завоеванию места на рынке. Следует отметить, что некоторые компании могут остановиться в своем развитии именно на этой стадии и существовать при таком стиле управления много лет. На этом этапе организация является социосистемой так как она состоит из людей, принадлежащих единой или сходным парадигмам. Каждый член организации обладает собственными культурными представлениями и системой ценностей. Совместная деятельность, которую начинают вести члены организации, запускает процессы формирования знаний на индивидуальном уровне, когда опыт, получаемый каждым членом организации, перерабатывается в соответствии с личными убеждениями и представлениями. На этом же этапе начинается ярмарка знаний, когда в ходе совместной деятельности каждый член коллектива вольно или невольно демонстрирует собственную систему представлений, умения и навыки.

Рост : Стадия развития. Этап коллегиальности.

Этап коллегиальности - период быстрого роста организации, осознание своей миссии и формирование стратегии развития (неформальные коммуникации и структура, высокие обязательства). Происходит рост компании: идет активное освоение рынка, рост интеграции особенно интенсивны. Успешность развития организации на этом этапе зависит:

От того, насколько полно понимают идеи лидера члены организации;

От того, насколько члены организации обогащают лидера идеями;

От готовности членов организации реализовывать решения лидера;

От того, насколько эффективно построена коллективная работа.

В целом стадия роста характеризуется:

Увеличением числа сотрудников;

Разделением труда и ростом специализации;

Более формальными и обезличенными коммуникациями;

Внедрением систем стимулирования, бюджетирования и стандартизации работ и др.

Главными задачами организации являются: создание условий для экономического роста и обеспечение высокого качества товаров и услуг.

Стабилизация : Этап формализации деятельности - период стабилизации роста (развития), (формализация ролей, стабилизация структуры, акцент на эффективность).

На этом этапе, на организационном уровне наиболее интенсивны процессы интернализации, когда знания, полученные и переработанные организацией на предыдущих этапах, получили свое выражение через провозглашенные ценности: миссия организации, цели и символы, артефакты и проходят процесс индивидуального осознания. Организация достигает лидирующего положения на рынке. Означает, что ей удаeтся сохранять устойчивое положение во внешней среде; показывает, что остальные процессы переработки опыта и встраивания его в существующую систему представлений имеют явное выражение в базисных представлениях организационной культуры и подкреплены мощно влияющими на членов организации артефактами.

Кризис: Этап спада - период, характеризующийся резким падением сбыта и снижением прибыли; организация ищет новые возможности и пути удержания рынков (высокая текучесть кадров, нарастание конфликтов, централизация. Стадию старости организации определяется как противоречие между ней и окружающей средой, которое выражается или в появлении конкурентов, вытесняющих организацию с занятого рынка, или в исчезновении рынка.

4. Анализ основных направлений работы с персоналом в зависимости от стадий развития организации: участие в построении бизнес-проекта, оценка персонала, формирование образа типичного сотрудника организации, адаптация новых сотрудников, нормирование профессиональной деятельности, планирование карьеры, работа с кадровым резервом, профессиональное обучение, сокращение сотрудников.

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Организация это функция управления целью которой является достижение миссии задачей формирование структур организации из множества элементов обеспечение всем необходимым для ее нормальной работыматериалами оборудованием денежными средствами знаниями персоналом и т. В любой организации реализуются три ключевых процесса: получение ресурсов из внешней среды производство продукта и передача его во внешнюю среду. Основные потоки организации: на входе поступление материалов рабочей силы капитала; на выходе готовый продукт товары...

ОРГАНИЗАЦИЯ КАК СИСТЕМА: ОПРЕДЕЛЕНИЕ, ПРИЗНАКИ, СВОЙСТВА, ФУНКЦИИ.

Организация – это функция управления, целью которой является достижение миссии, задачей – формирование структур организации из множества элементов, обеспечение всем необходимым для ее нормальной работы-материалами, оборудованием, денежными средствами, знаниями, персоналом и т.д.

Организация (как система) - совокупность взаимосвязанных элементов, образующих целостность. Любая организация является открытой системой, так как взаимодействует с внешней средой.

В любой организации реализуются три ключевых процесса: получение ресурсов из внешней среды, производство продукта и передача его во внешнюю среду. Основные потоки организации: на входе – поступление материалов, рабочей силы, капитала; на выходе – готовый продукт (товары, услуги). Для того, чтобы организация эффективно выполняла свои функции по достижению целей, используют мотивацию, стимулирование, власть, лидерство, организационную культуру и др. Все организации вне зависимо от целей, типа и конечного результата имеют общие для всех сложных организаций характеристики.

Основные ресурсы , используемые организацией – это люди, капитал, материалы, технология и информация.

Цели всякой организации включают преобразование ресурсов. Одной из самых значительных характеристик организации является ее взаимосвязь с внешней средой. Ни одна организация не может быть закрытой системой. Организация зависит от внешней среды как в отношении своих ресурсов, так и потребителей, пользователей результатами ее труда.

Внешняя среда включает все силы и институты, с которыми организация сталкивается в своей деятельности: экономические условия, законодательство, систему ценностей в обществе, уровень технологий. Любая сложная организация состоит из подразделений, которые выполняют конкретные задания и добиваются конкретных специфических целей. Такие подразделения часто называют отделами или службами. Подразделения представляют собой группы людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели.

Цель организации рассматривается как ориентир для направлений потоков связей, полномочий и ответственности. Для того, чтобы организация могла добиться реализации своей цели, задачи должны быть скоординированы посредством вертикального разделения, иерархии полномочий и ответственности. Поэтому управление является существенно важной деятельностью для любой организации.

Структура организации - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. Структура основывается на делегировании полномочий, т. е. работа закрепляется за теми работниками, которые могут лучше выполнить эту работу с точки зрения организации как целого. Определение структуры организации придает ей устойчивость и возможность противостоять и развиваться в условиях изменяющейся внутренней и внешней среды.

Классификация организаций проводится по самым разным признакам: по размеру, по форме собственности, по источникам финансирования, по отношению к прибыли, по организационно-правовой форме и др.

Основные признаки классификации организации :

По отношению к власти: правительственные и неправительственные.

По отношению к главной цели – общественные и хозяйственные.

По отношению к прибыли – коммерческие и некоммерческие.

По отношению к бюджету – бюджетные и внебюджетные.

По форме собственности – государственные, муниципальные, общественные, частные, и организации со смешанной формой собственности.

По уровню формализации – формальные и неформальные.

По отраслевой принадлежности – промышленные, транспортные, торговые и пр.

По самостоятельности принятия решений – головные, дочерние, зависимые.

По размеру и численности членов организации – крупные, средние, мелкие.

Внутренние элементы, присущие организации: миссия, цели, люди и квалификации, системы, стратегия, культура и др.

Внешнее окружение организации: законодательство, экономика, потребители, поставщики, конкуренты, рыночные тенденции, технологии и др.

Внешняя среда имеет характеристики :

Сложность среды, так как она характеризуется большим числом факторов, на которые организация должна реагировать;

Подвижность среды - это скорость, с которой происходит изменение в окружающей организацию среде;

Неопределенность внешней среды предполагает, что если информации мало или есть сомнения в ее точности, то среда становится более неопределенной, что затрудняет работу организации.

Признаки:

1. Обособленность – обозначает замкнутость внутренних процессов

2. Наличие внутреннего центра, который координирует деятельность членов организации, а также обеспечивает единство действий людей.

3. Саморегулирование деятельности, которое означает, что организация принимает самостоятельные решения, а также по-своему реагирует на внешние события.

4. Наличие целей. Цель объединяет участников организации, а также придает смысл совместной деятельности.

5. Организационная культура – совокупность норм, традиций, которые определяют поведение людей в организации.

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать
19679.		Романы Тургенева: поэтика, проблематик, эволюция жанра	26.5 KB
	Романы Тургенева: поэтика проблематик эволюция жанра. Тургенева справедливо считается лучшим стилистом русской прозы XIX в. и тончайшим психологом. Как писатель Тургенев прежде всего классичен в самых разнообразный смыслах этого слова. Лучшие тургеневские вещи пора...
19680.		Творческий путь Гончарова	27 KB
	Творческий путь Гончарова. И. А. Гончаров 1812-1891 обратился к литературному творчеству в годы учебы в Московском университете на филологическом словесном отделении. Но в литературу он вошел спустя тринадцать лет как автор романа Обыкновенная история который был
19681.		Романы Гончарова: поэтика, проблематика	39 KB
	Романы Гончарова: поэтика проблематика. Замечательный роман И. А. Гончарова Обломов вышел в свет в 1859 году. В простом лишенном внешних эффектов сюжете романа глубоко и правдиво отразилась русская действительность. Роман интересен тем что образ Ильи Ильича Обломов
19682.		Творческий путь Герцена	41 KB
	Творческий путь Герцена. Герцен родился 25 марта 6 апреля 1812 г. в Москве в семье богатого помещика Ивана Алексеевича Яковлева 1767 1846; мать 16летняя немка ГенриеттаВильгельминаЛуиза Гааг дочь мелкого чиновника. Брак родителей не был оформлен и Герцен носил фамилию пр...
19683.		«Былое и думы» А.И. Герцена: поэтика, историческая концепция	35.5 KB
	Былое и думы А.И. Герцена: поэтика историческая концепция В 1854 году в Вольной русской типографии в Лондоне вышла в свет книга под названием Тюрьма и ссылка. Из записок Искандера. Это были первые печатные страницы Былого и дум А. И. Герцена. В свете общепринятых пре
19684.		Народ в произведениях писателей-шестидесятников (очерки Н. Успенского)	42 KB
	Народ в произведениях писателейшестидесятников очерки Н. Успенского Жанр очерка был особенно любим писателями круга Современника вокруг которого после раскола в редакции группировались в основном писателиразночинцы именуемые обычно шестидесятниками. Н.В....
19685.		«Подлиповцы» Ф.М. Решетникова: поэтика, выражение идеологии	35.5 KB
	Подлиповцы Ф.М. Решетникова: поэтика выражение идеологии Решетников: с 1847 учился в начальной школе затем в Пермском уездном училище. В 1855 за вынос из почтовой конторы пакетов был отдан под суд после длившегося два года судебного следствия был сослан на 3 месяца в Сол...
19686.		«Очерки бурсы» Н.Г. Помяловского: идеология, поэтика	31 KB
	Очерки бурсы Н.Г. Помяловского: идеология поэтика. Помяловский родился в семье дьякона. Учился в АлександроНевском духовном училище. Окончил Петербургскую духовную семинарию 1857. По окончании в ожидании места читал по покойникам пел в церкви. В то же время занималс...
19687.		Образ разночинца и его судьба в повестях Н.Г. Помяловского («Мещанское счастье», «Молотов»)	32.5 KB
	Образ разночинца и его судьба в повестях Н.Г. Помяловского Мещанское счастье Молотов. Мещанское счастье и Молотов самые известные произведения писателя представляют собой дилогию в центре которой повествование о судьбе разночинца Молотова. Произведения з...

Организация как система процессов

Виды процессов в организации

Процесс представляет собой определенную совокупность дей­ствий, направленных на преобразование ресурсов в результаты, которые чаще всего выступают в виде продукции или услуг. Рас­смотрение организации как системы убеждает в том, что каждое предприятие представляет собой совокупность процессов, отсут­ствие которых означает, что предприятие не функционирует.

В любой организации одновременно протекает большое число процессов, различающихся как по своему назначению, так и по основным характеристикам. При самом общем подходе все клю­чевые процессы в организации подразделяют на две группы:

Имеющие материально-вещественный характер;

информационные.

Как правило, обе группы процессов имеют место во всех организациях, но в некоторых могут преобладать материально-вещественные процессы (например, на предприятиях, связанных с переработкой сырья и матери­алов в продукцию] или информационные (например, в консультационных фирмах, где сбор, переработка и продажа информации и знаний отражают их предназначение.

Другой подход к классификации всего множества процессов, происходящих в организации, базируется на их роли в создании новых ценностей. В соответствии с этим критерием все процессы подразделяются на три группы:

первичные, или основные, включающие все виды работ, непо­средственно связанные с производством продукции или услуг и обеспечивающие жизнедеятельность организации;

вторичные, или обеспечивающие, задачей которых является под­держание основных процессов с позиций их непрерывности и экономичности;

управленческие (инфраструктурные), включающие работы по установлению целей и направлений первых двух групп

процессов; они формируют условия и используют факторы, необходимые для достижения организацией ее целей. Взаимосвязь процессов обеспечивает создание ценностей и по­
лучение прибыли, что наглядно представляет модель (рис.), предложенная М. Портером и названная им «цепочка ценности» (value chain).
Рис. Цепочка ценности (Портер М. Международная конкуренция. М.: Международные отношения, 1993. С. 60]

Основные процессы на этом рисунке представлены в виде таких операций, как обеспечение поставок сырья и материалов (внутрен­няя или предпроизводственная логистика), их преобразование в конечный продукт (собственно производство), обеспечение сбыта продукции, маркетинг и продажа конечной продукции (внешняя или послепроизводственная логистика), а также послепродажное обслуживание (сервис). Понятие логистики, использованное здесь, раскрывается как система еди­ного управления потоками информации и процессами сборки, движения и складирования товаров с целью поставки их в необходимом количестве и комплектно в нужное время и место с минимальными затратами.

Состав основных процессов

Более детальный состав основных процессов, связанных с про­изводством и сбытом продукции, представлен ниже.

1. Внутренняя, или пред производственная, логистика - полу­чение, хранение, распределение средств производства, включая приемку товаров, контроль запасов, внутризаводской транспорт, хранение товаров на складах, управление запасами.

2. Производство (операции) - технологические операции по превращению входных продуктов в конечный, включая работу на оборудовании, сборку, контроль качества, упаковку, техническое обслуживание оборудования.

3. После производственная логистика - хранение и распреде­ление конечного продукта, предназначенного для потребителя, включая размещение готовой продукции на складе, обработку за­казов, доставку товаров.

4. Послепродажное обслуживание - сохранение и (или) повы­шение потребительной стоимости и маркетинг товара, включая маркетинговые операции по изучению потребностей клиентуры, оформлению товара, ценообразованию, стимулированию и осуще­ствлению товарообменного процесса, установочные работы, ре­монт, поставку запасных частей, подготовку клиентов и изменение товара по их запросам.

Состав обеспечивающих процессов

Вспомогательные процессы (вторичные, или обеспечивающие, по приведенной выше классификации) связаны с закупкой сырья и материалов, развитием технологии и управлением человечески­ми ресурсами; их состав может быть представлен следующими ви­дами работ:

1. Снабжение - приобретение всех видов входных ресурсов, включает покупку сырья, основных и вспомогательных материа­лов, лабораторного и конторского оборудования, производствен­ных и административных зданий, консультационных и бухгалтер­ских услуг.

2. Технологическое развитие - включает научные исследования и разработки, распространение нововведений по всем подразделе­ниям, совершенствование счетно-вычислительных и информаци­онных систем, производственных процессов, складского хозяйства и пр.

3. Управление персоналом - включает набор, расстановку, под­готовку и переподготовку кадров, установление систем оплаты труда.

Управленческие процессы

Последняя составляющая на рис.- инфраструктура, вклю­чающая управленческие процессы, необходимые для осуществления общего администрирования, планирования, финансирования, бух­галтерского учета, правовой поддержки, связей с государствен­ными учреждениями.

Чтобы получить прибыль, компании необходимо постоянно осуществлять контроль издержек и ценностей, создаваемых в каж­дом звене цепочки, и корректировать процессы в направлении повышения их эффективности. Эти задачи выполняют процессы управления, результатом которых является принятие решений о действиях, которые должны выполняться в организации. Это под­черкивает значение, которое имеет проектирование процессов и их взаимосвязей.

На рис. приведено схематическое изображение модели про­цессов в организации, дающее представление о связях между всеми видами процессов. Эту связь осуществляют менеджеры, которые принимают решения, используя информацию,

Рис. Схема связей процессов в организации

поступающую как из внешней среды, так и в результате выполнения всей совокупно­сти процессов внутри организации.

В блоке процессов производственных преобразований отобра­жена совокупность основных и вспомогательных (обеспечива­ющих) процессов, включающих процессы маркетинга и продаж, покупок, производства или услуг, исследований и развития, управ­ления персоналом, финансами и информацией. В блок процесса управления направляется информация о параметрах операционной деятельности и о проблемах, решение которых необходимо внут­ренней среде организации для ее нормального функционирования. Под воздействием переработки информации из внешней среды и той, которая поступила из блока процессов производственных пре­образований, формируются процессы управления, результатом которых являются решения, необходимые для нормального и эф­фективного функционирования основных и вспомогательных про­цессов. Таким образом, управление направляет, формирует и опре­деляет содержание операционных процессов, ориентируя их на создание ценностей и обеспечение прибыльной работы.

Основные понятия процесса управления

Сущность процесса управления

Выполнение функций управления всегда требует определенных затрат времени и сил, в результате которых управляемый объект приводится в заданное или желаемое состояние. Это и составляет основное содержание понятия «процесс управления». Чаще всего под ним понимается определенная совокупность управленческих дей­ствий, которые логично связываются друг с другом, чтобы обеспечить достижение поставленных целей путем преобразования ресурсов на «входе» в продукцию или услуги на «выходе» системы. В этом определении подчеркивается целенаправленный харак­тер процесса, осуществляемого аппаратом управления организа­ции, а также его связь с функциями, целями и необходимыми для их реализации ресурсами. Наряду с этим в литературе широко ис­пользуется и другое определение процесса управления, в котором в качестве его ключевого момента рассматриваются не функции, а управленческое решение, на разработку, принятие и выполнение которого направляются усилия и организационная деятельность профессиональных управляющих. Процесс управления представляется как совокупность циклических действий, связанных с выявлени­ем проблем, поиском и организацией выполнения принятых решений. Схематически этот подход отражен на рис., где производствен­ный процесс представлен в виде «черного ящика» с «входами» и «выходами», а управленческий процесс рассматривается в составе трех блоков: М-моделирование состояния объекта управления на основании поступающей от него информации; Разработка и принятие управленческих решений; В - организация выполне­ния принятых решений. Последний блок по информационным каналам связан с «входом» производственного процесса и таким образом обеспечивает изменения, запланированные системой управления.

Рис.. Процесс принятия управленческих решений

Между этими двумя подходами к определению сущности про­цесса управления нет противоречий, они дополняют друг друга, образуя непрерывность циклически повторяющихся процессов принятия решений, связанных с выполнением управленческих функций. В процессе выполнения функций управления менедже­рам приходится принимать большое количество решений, осуще­ствляя планирование, организуя работу, мотивируя людей, занятых в организации, контролируя и координируя все происходящие в ней процессы.

Начальный импульс процессу принятия решений задает инфор­мация о состоянии контролируемых параметров управляемого объекта, а воздействие осуществляется после выработки и приня­тия соответствующего решения, которое в виде той или иной ин­формации (команды, приказа, распоряжения, плана и т.д.) пода­ется на «вход» управляемого объекта. Процесс принятия управлен­ческих решений носит циклический характер, начинается с обнаружения несоответствия параметров плановым заданиям или нормативам и заканчивается принятием и реализацией решений, которые должны это несоответствие ликвидировать. В центре этой циклически осуществляемой деятельности находятся три элемен­та процесса: проблема или неиспользованная возможность, реше­ние и люди, участвующие в процессе на всех его этапах.

Проблема и возможность

Под проблемой понимается несоответствие фактического состо­яния управляемого объекта (например, производства продукции) же­лаемому или заданному (запланированному).

Именно в связи с откло­нением от плановых (или нормативных) состояний, которое отме­чается в определенный момент времени или прогнозируется на будущее, и возникают чаще всего проблемы в организациях. Но их источником может быть и изменение самих целей или нормативов. Например, если в результате анализа информации о продажах из­делия руководство предприятия принимает решение о снятии его с производства и о переключении на другой вид продукции, это может радикально изменить целевые установки всех подразделе­ний, связанных с данными видами продукции. Менеджеры долж­ны заново составить планы, найти и перераспределить ресурсы, организовать обучение персонала и т.д.

Когда мы говорим о возможностях, выявленных в результате анализа сложившейся или прогнозируемой ситуации, то имеем в виду появление шансов, на базе использования которых можно до­стичь лучших результатов по сравнению с текущими или запланиро­ванными. Этими шансами-возможностями никогда не следует пре­небрегать, а их обнаружение должно всячески поощряться в орга­низации. С точки зрения процесса принятия решений между проблемой и возможностью нет принципиальной разницы, так как теоретически любая неиспользованная организацией возможность положительных для себя изменений может рассматриваться как проблема, которую надо обязательно решать. В то же время нельзя не учитывать различие между ними. Прежде всего оно состоит в том, что проблема чаще всего отражает отклонение от четко по­ставленной цели, тогда как возможность ориентирована на буду­щее и нередко предполагает так называемый «открытый результат». В дальнейшем тексте мы будем использовать понятие проблемы в ее расширенном содержании с учетом специфики проблем и воз­можностей.

Совокупность факторов и условий, вызывающих появление той или иной проблемы или возможности, называется ситуацией, а рассмотрение проблемы или возможности с учетом воздействующих на нее ситуационных факторов позволяет описать проблемную ситуацию.

Описание проблемной ситуации, как правило, содержит две части: характеристику самой проблемы (места и времени ее возникнове­ния, сущности и содержания, границ распространения ее воздей­ствия на работу организации или ее частей) и ситуационные фак­торы, приведшие к появлению проблемы (они могут быть внешни­ми и внутренними по отношению к организации).

Анализ ситуационных факторов позволяет рассмотреть пробле­му в связи с вызвавшими ее событиями и изменениями во внут­ренней и внешней среде организации и начать поиск решения.

Решение

Управленческое решение - это концентрированное выражение процесса управления на его заключительной стадии.

Оно выступает как своеобразная формула управленческого воздействия на управ­ляемый объект и таким образом предопределяет действия, необхо­димые для проведения изменений в его состоянии.

Решения должны отвечать определенным требованиям. Глав­ные среди них - это обоснованность, четкость формулировок, реальная осуществимость, своевременность, экономичность (оп­ределяемая по размерам затрат), эффективность (как степень до­стижения поставленных целей в сопоставлении с затратами ресур­сов). Как правило, решения должны приниматься там, где возни­кает проблемная ситуация; для этого менеджеров соответствующего уровня необходимо наделить полномочиями и возложить на них ответственность за состояние дел на управляемом объекте. Очень важным условием положительного воздействия решения на рабо­ту организации является его согласованность с ранее принятыми решениями как по вертикали, так и по горизонтали управления (если, конечно, очередное решение не направлено на кардиналь­ное изменение всей политики развития).

В организациях принимается большое количество самых раз­нообразных решений, различающихся между собой по содержа­нию, срокам действия и разработки, направленности и масштабам воздействия, уровню принятия, информационной обеспеченности и т.д. Их классификация позволяет выделить классы или виды ре­шений, требующих различного подхода к организации процесса управления и методам принятия решений, а также неодинаковых по затратам времени и других ресурсов (табл.).

Таблица. Классификация решений, принимаемых организациями

Критерии	Классы решений
Степень структурированности	Слабоструктурированные (непрограммируемые) Высокоструктурированные (программируемые)
Содержание	Экономические, социальные, организационные, технические, научные и т.д.
Количество целей	Одноцелевые, многоцелевые
Длительность действия	Стратегические, тактические, оперативные
Лицо, принимающее решение	Индивидуальные, групповые
Уровень принятия решения	Организация в целом, ее структурные подразделения, функцио­нальные службы, работники
Глубина воздействия	Одноуровневые, многоуровневые
Направление решения	Внутрь организации как системы, за ее пределы - во внешнюю среду

С этих позиций рассмотрим два первых класса решений (см. табл.). Группировка решений на высоко- и слабострукту­рированные позволяет более эффективно организовать процесс путем разработки разных подходов и действий, обеспечивающих движение к поставленным целям. Решения в высокой степени структурированные известны также как программируемые. Они яв­ляются результатом реализации определенной последовательности действий или шагов (подобных тем, которые предпринимаются при решении математического уравнения). При этом число аль­тернатив ограничено и выбор делается в пределах направлений, заданных организацией, а также с учетом нормативов, стандартов, правил и т.д. В качестве примера можно привести задачу опреде­ления числа руководителей при заданной норме управляемости. Выделение класса программируемых решений позволяет разраба­тывать стандартные процедуры принятия решений под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью.

Слабоструктурированные решения {непрограммируемые) прини­маются в ситуациях, отличающихся новизной, внутренней неструктурированностью, неполнотой и недостоверностью информации, многообразием и сложностью влияния различных факторов. Это не позволяет находить решение путем построения адекватных ма­тематических моделей, и основную роль в поиске играют человек и его способность разрабатывать соответствующую процедуру, ве­дущую к выполнению задачи. Слабоструктурированными являют­ся решения, связанные с определением целей и формулировкой стратегии развития организации, с изменением ее структуры, с прогнозами работы на новых рынках и т.п. Количество таких ре­шений увеличивается по мере роста масштабов и сложности орга­низации; к такому же результату приводят современные тенденции к глобализации экономики, так как ее прямым следствием стано­вится рост числа связей между организациями, большая динамич­ность как внешней, так и внутренней среды организации. В то же время современные разработки в области исследования операций, развитие информационной технологии и компьютеризация позво­ляют значительно повысить долю программируемых решений, которые характеризуются большей точностью и в ряде случаев тре­буют меньших затрат времени и других ресурсов.

Между двумя видами решений - слабо- и высокоструктуриро­ванными - находится множество их комбинаций, и именно оно является реальностью, в которой принимаются управленческие решения. Программируемость решений повышается по мере про­движения сверху вниз по вертикали управления. Поэтому высше­му звену управления приходится иметь дело в основном со слабо­структурированными решениями, на среднем уровне характер возникающих проблем требует принятия как программируемых, так и непрограммируемых решений (при этом надо отметить, что автоматизация труда в этом звене сопровождается ростом удель­ного веса решений, характеризующихся большей структурирован­ностью), в низовом звене преобладают решения, принятие которых осуществляется чаще всего по заранее разработанным правилам и процедурам.

Участники процесса принятия решений

Важным элементом процесса управления являются люди, при­нимающие в нем участие. Вообще-то, практически каждый член организации регулярно принимает множество самых разнообраз­ных решений, делая выбор между возможными вариантами своих действий. Несомненно, что большая часть этих решений прини­мается чисто рефлекторно, часто без глубокого обдумывания и без больших затрат времени. В то же время менеджерам и руководите­лям приходится принимать и такие решения, которые имеют огромное значение для работы всей организации и требуют нема­лых ресурсов как для разработки, так и для реализации.

Лица, принимающие управленческие решения, являются субъекта­ми решения. Это могут быть как отдельные менеджеры, так и группы работников, которые имеют полномочия для принятия реше­ний. В первом случае говорят об индивидуально принимаемых решениях, во втором -.о групповом или коллективном. Каждый из них имеет свои преимущества и недостатки.

Для индивидуальных решений, принимаемых отдельным субъек­том, характерен более высокий уровень творчества; в них нередко реализуется много новых идей и предложений. Как правило, такие решения требуют меньше времени, так как не связаны с необходи­мостью их согласования на промежуточных этапах. Правда, это не относится к решению таких проблем, в процессе разработки кото­рых приходится затрачивать много времени для сбора и анализа необходимой информации.

Индивидуальные решения чаще, чем групповые, оказываются неверными, в них значительно больший риск ошибок; не в послед­нюю очередь это связано с тем, что проблемы организаций стано­вятся все более сложными и требуют многоаспектного рассмотре­ния, а следовательно, и разнообразных, нередко специализирован­ных знаний. Именно поэтому в настоящее время все возрастающее количество управленческих решений принимается на основе об­суждения, путем привлечения специалистов разного профиля или создания специальных групп (комиссий, комитетов, временных рабочих групп и т.д.).

Групповое принятие решений имеет ряд преимуществ по сравне­нию с индивидуальным. Это прежде всего более полное информа­ционное обеспечение процесса принятия решений, являющееся следствием привлечения лиц, обладающих разными знаниями в отношении решаемой проблемы. Участники группы как бы допол­няют знания друг друга, создавая более полную картину как в опи­сании проблемной ситуации, так и в путях ее возможного решения. Очень важен также сам факт создания группы для принятия реше­ний, имеющих жизненно важное значение для организации. Учас­тие в работе группы усиливает ответственность и мотивацию каж­дого ее члена, а результаты групповой работы обычно лучше вос­принимаются коллективом организации по сравнению с индивидуальными решениями. Это повышает вовлеченность ра­ботающих в процесс реализации решения, которое рассматрива­ется уже не как спущенное «сверху», а коллективное, принятое с учетом мнения членов организации. Групповой подход к принятию решений обеспечивает более высокую обоснованность и меньший процент ошибок, чему способствует сам механизм работы групп (взаимная корректировка решений в процессе групповой работы, создание атмосферы сотрудничества и соревновательности, вза­имодействие между членами группы), а также многовариантность разработок.

Однако у группового принятия решений есть и отрицательные стороны. Это прежде всего более высокие затраты времени из-за необходимости формирования группы, ее ознакомления с пробле­мой и создания условий для нормального и эффективного взаимо­действия членов группы. Согласование различных взглядов на проблему и пути ее решения также требует времени, дефицит ко­торого, как правило, остро ощущается в процессе управления. Чем больше размер группы, тем больше времени уходит на координа­цию, а следовательно, увеличивается время выработки решения (существует мнение, что наиболее эффективно работают группы из пяти, максимум семи членов). Отрицательным фактором явля­ется и то, что групповые решения нередко принимаются под дав­лением большинства или людей, занимающих высокие посты в организации, а это снижает творческий потенциал остальных участников группы. В группе обычно отсутствует четкая ответ­ственность за принятие окончательного решения, и именно по­этому так трудно отыскать автора неверного решения при его кол­лективной разработке.