Ни для кого не секрет, что одним из критериев оценки работы отдела персонала в любой компании является показатель текучести сотрудников. Он наряду с другими ключевыми данными свидетельствует о качестве работы всех участков этого звена компании: подбора, адаптации, обучения и оценки. Но и конечно не только hr-службы, корень проблемы текучести персонала лежит в сердце бизнеса, его технологий и бизнес-процессов. Поэтому для снижения этого показателя нужно подключить весь руководящий состав компании, а не только отдел по работе с персоналом, чтобы избежать допущения ошибок на любой стадии.

Что же такое текучесть кадров? Это отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и другим причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период».

Главная причина текучести персонала - ошибки найма.

Что же служит наиболее частой причиной ухода сотрудников из компании. Если анализировать все этапы работы с персоналом, то, прежде всего, ее нужно искать в том, как производится подбор сотрудников. Это может быть обусловлено тем, что рекрутер слишком спешит со сроками закрытия вакансии (особенно часто это происходит, когда KPI менеджера по подбору персонала очень зависит от количества времени, за которое происходит замещение открытой позиции) или же ему заведомо ставится слишком строгое ограничение по этому параметру. Так же зачастую и соискатель на этом этапе может скоропалительно согласится на любые условия лишь бы поскорее трудоустроиться. Очень часто причиной скорого ухода сотрудника может служить неправильное или недостаточное информирование обеих сторон процесса найма. Какая бы из ошибок не была допущена на этапе подбора, в 99 случаях из 100 это приведет к уходу сотрудника. Если сгруппировать причины текучки, связанные с некорректным наймом, то получится следующая картина:

1. Некорректно поставленная задача на поиск сотрудника (неверные требования от руководителя, завышенные или заниженные). Часто ошибки происходят при проектировании новых позиций, где еще не совсем понятен функционал и зоны ответственности.
2. Коммуникативный сбор в информации об условиях работы. планах, задачах - рекрутер рассказал одно, по факту специалист на работе обнаружил совсем другое. Иногда путаница скрывается в совсем постых вещах. Рекрутер оперирует информацией о зарплате в терминах gross, а кандидат хочет получать определенную сумму на руки, после уплаты всех налогов.
3. Безопасность - компания не проверила важные сведения, которые стали известны впоследствии.
4. Сам трудоустраиваемый поспешил с выходом или получил более интересное предложение уже по факту выхода на работу.

Трудности адаптации, как причина текучести персонала.

Если этап подбора хорошо отлажен, то следующим слабым звеном может оказаться адаптация персонала. Не редки случаи, когда даже, если сотрудник соответствует всем критериям компании, то при плохой адаптации или при ее отсутствии он, скорее всего, не сможет пройти испытательный срок. Из-за этой же причины, «новенький» даже пройдя испытательный срок и отработав в компании некоторое время, все же решится уйти, приняв такое решение еще на первых неделях трудовой деятельности.

Итак, здесь в рамках адаптации могут быть следующие причины:

1. Могут проявиться ошибки подбора, которые мы обозначили выше.
2. Недостаток информации о работе, отсутствие нужного обучения / наставничества и низкие результаты на этапе испытательного срока.
3. Несоответствие корпоративной культуры ожиданиям новичка.

Неудовлетворительные условия труда.

Это третья причина. В среднем работник проводит на своем рабочем месте около 9 часов, это третья часть от всего его времени. От того, в каких условиях он работает, зависит длительность работы в компании. Если на рабочем месте слишком тесно, людно, холодно, жарко, нет оборудованного места для приема пищи и есть в наличии другого рода подобные факторы - не каждый готов выдерживать такое и рано или поздно человек начинает посматривать в сторону компаний, где все эти условия предоставлены на должном уровне. Сюда же можно отнести и соответствующий рынку уровень заработной платы.

Низкая оценка руководителя.

На четвертом месте - недовольство руководством. Это может быть вызвано как личным неприятием друг друга, так и недовольство какими-либо профессиональными качествами руководителя или стилем его управления. Здесь трудно как-либо повлиять, поскольку это все очень индивидуально и зависит от характера человека. Но что ксается оценки результатов деятельности - здесь стоит насторожиться, если главная причина увольнения кроется в этом пункте. Какие задачи были поставлены? Соответствует ли имеющийся ресурс их выполнению: квалификация, существующая технология решения и т.д. Если это продажи - корректны ли планы?

Развитие персонала.

На пятом месте стоит обучение в компании. От того насколько хорошо компания заботится о профессиональном и личностном развитии сотрудников будет зависеть и длительность срока работы в ней. Здесь важно понимать, для кого из сотрудников важен профессиональный рост, а для кого карьерный. Именно на данном этапе решающую роль играет отдел оценки персонала. Именно от его эффективной работы будет зависеть стратегия компании относительно удержания сотрудников, особенно на ключевых должностях.

Это лишь самые распространенные причины ухода сотрудников. Каждая из них имеет свое решение. Для того, чтобы избежать ошибок на этапе подбора персонала нужно позаботиться о том, чтобы обе стороны были полностью проинформированы друг о друге, устанавливать оптимальные сроки для поиска нужного сотрудника и контролировать качество процесса поиска персонала. Если видите, что на этапе адаптации есть какие-то упущения, следует более подробно разработать этот момент вхождения нового сотрудника в вашу компанию, брать обратную связь от «новичков». Все остальные причины текучести устраняются путем улучшения того, что существует и добавлением того, чего не хватает.

Для того, чтобы более точно диагностировать причины текучести нужно проводить опрос увольняющихся сотрудников или устно, или письменно. Если вы хотите получить объективную информацию - это нужно делать уже после того, как все формальности соблюдены, и сотрудник никак не зависит от компании. Самую достоверную информацию можно получить, если данное анкетирование будет проводиться анонимно.

Коэффициент текучести кадров, формула

Как же правильно вычислить коэффициент текучести. С моей точки зрения, наиболее точной в этом плане является формула:

Текучесть кадров = количество уволившихся из компании за определенный период / среднесписочную численность за тот же период × 100.

Например, если за прошедший квартал 10 человек уволилось из компании, а всего на протяжении этого квартала числилось 100 человек, то коэффициент текучести персонала будет равен 10%.

Вместе с тем, полученные данные все равно будут достаточно усредненными. Для того, чтобы более предметно понимать ситуацию нужно знать причины, по которым эти люди ушли из компании, из каких подразделений они уволились и как долго они работали в компании. По причинам ухода можно отнести текучесть персонала к двум категориям: активной и пассивной. Активная текучесть - это когда сотрудник уходит из-за того, что его не устраивают какие-то условия работы. Пассивная - сотрудник уходит из-за того, что качество его работы не устраивает руководство.

Если текучесть в вашей компании пребывает на уровне 3-5%, то вам не о чем беспокоится. Это показатель естественной текучести кадров, за счет которой происходит полезное обновление коллектива, вносятся какие-то новшества, получается не привычный для компании опыт. Если же текучесть выше, то стоит задуматься о том, почему от вас уходят сотрудники.

Относительно периода, который берется для расчета коэффициента текуести кадров, формулы - он для разных направлений бизнеса свой. Для большинства компаний - это год. Для компаний, которые работают в очень узкой сфере, например, конструкторское бюро, где выпускников специализированных ВУЗов еще дополнительно обучают год или два - три года

Шесть месяцев - наиболее показательный период для компаний, где персонал достаточно часто меняется. Например, сюда можно отнести логистические терминалы, крупные супермаркеты и т.д.

Но существует ряд показателей для разных сфер и персонала, которые будут более высокие в сравнении с выше наведёнными примерами, но, тем не менее, они являются для них нормой.

Примеры нормативов текучести по сферам бизнеса в таблице ниже:

Сфера деятельности бизнеса
Ресторанный бизнес
Гостиничный бизнес	Не выше 30 % среди обслуживающего персонала и не выше 5 % среди администраторов и менеджеров
Гостиничный/ресторанный бизнес в курортных зонах
Оптовая торговля
Производственные предприятия
Страхование
Розничная торговля

Кроме этого на коэффициент текучести кадров будет влиять уровень позиции, с которой уходят сотрудники. Чем ниже должность, тем чаще с нее будут уходить сотрудники, соответственно тем выше будет коэффициент текучести на этой должности. Таким образом, для разных уровней позиций будут разные нормы. Более подробно они представлены в таблице ниже.

Примеры нормативов текучести по должностям в таблице ниже:

Уровень позиции	Естественный уровень текучести персонала
Топ-менеджеры
Линейные руководители
Рядовые менеджеры
Производственные рабочие
Торговый персонал
Неквалифицированные рабочие

Кроме всех указанных норм, важно также для объективного понимания рассматривать показатель текучести персонала в динамическом разрезе. То есть, сравнить его с соответствующими показателями за более ранние периоды. Если коэффициент будет расти - это свидетельствует об ухудшении положений дел в коллективе и в таком случае нужно диагностировать причину, по которой события развиваются в таком направлении. И, наоборот, если коэффициент стабильный и соответствует норме или понижается, то стратегия компании в отношении сотрудников выстроена правильно.

Текучесть - очень важный момент для каждой компании. Поскольку в первую очередь - это потраченные средства, которые не успел окупить сотрудник. Кроме этого, высокая текучесть персонала провоцирует новые потери. Это объясняется очень просто. На замену «не прижившегося» сотрудника нужно дополнительное время, на протяжении которого должностные обязанности ушедшего распределяются среди существующего персонала. Это в свою очередь увеличивает на них нагрузку. И даже если исполнение дополнительных обязанностей компенсируется, то частое увеличение нагрузок вызывает усталость и профессиональное выгорание, вследствие чего у руководителя на столе появляются новые заявления об увольнении. Кроме этого не следует забывать об экономических потерях, которые связаны с обучением и оценкой нового персонала. Если мы сюда суммируем затраты на процесс поиска персонала, оплату объявлений, сайтах по трудоустройству, административные потери, то очевидность высокой цены для компании, связанной с текучестью персонала, станет очевидной.

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

Функции службы управления персоналом

Персонал – совокупность всех человеческих ресурсов, которыми располагает организация, ее сотрудники, партнеры и привлекаемые эксперты

Управление персоналом – тактическое руководство, осуществляемое в настоящее время, направленное на решение текущих или краткосрочных задач.

1.Определение потребности в персонале. Планирование качественной потребности в персонале. Выбор методов расчета количественной потребности в персонале. Планирование количественной потребности в персонале.

2.Обеспечение персоналом Получение и анализ маркетинговой (в области персонала) информации. Разработка и использование инструментария обеспечения потребности в персонале. Отбор персонала, его деловая оценка

3.Развитие персонала Планирование и реализация карьеры и служебных перемещений. Организация и проведение обучения.

4.Использование персонала Определение содержания и результатов труда на рабочих местах. Производственная социализация. Введение персонала, его адаптация в трудовой деятельности. Упорядочение рабочих мест. Обеспечение безопасности труда. Высвобождение персонала.

5.Мотивация результатов труда и поведения персонала Управление содержанием и процессом мотивации трудового поведения. Управление конфликтами. Использование монетарных побудительных систем: оплата труда, участие персонала в прибылях и в капитале предприятия. Использование немонетарных побудительных систем: групповая организация и социальные коммуникации, стиль и методы руководства, регулирование рабочего времени.

6.Правовое и информационное обеспечение процесса управления персоналом. Правовое регулирование трудовых взаимоотношений. Учет и статистика персонала. Информирование коллектива и внешних организаций по кадровым вопросам. Разработка кадровой политики.

Какие методики бывают при оценке сотрудников?

Оценка персонала - это система выявления определенных характеристик сотрудиков, которые потом помогают руководителю в принятии управленческих решений, направленых на увеличение результативности подчиненных.

Обычно оценка персонала проводится по трем направлениям:

1.оценка квалификации сотрудника - когда выявляются характеристики эталона и сравниваются с конкретным человеком;

2.анализ результатов работы - здесь оценивают качество выполненных работ;

3.оценка сотрудника как личности - выявляются личностные характеристики и сравниваются с идеальными для данного места.

Методы оценки персонала :

По направленности их класифицируют на три основных группы: качественные, количественные и комбинированные.

Качественные методы - это методы определяющие сотрудников без применения количественных показателей. Их еще называют описательными методами.

Матричный метод - самый распространенный метод, предполагает сравнение качеств конкретного человека с идеальными характеристиками для занимаемой должности;

Метод системы произвольных характеристик - руководство или кадровая служба просто выделяет самые яркие достижения и самые худшие ошибки в работе человека, и сопоставляя их делает выводы;

Оценка выполнения задач - элементарный метод, когда оценивается работа сотрудника вцелом;

Метод "360 градусов" - предполагает оценку сотрудника со всех сторон - руководителями, коллегами, подчиненными, клиентами и самооценка;

Групповая дискуссия - описательный метод - которым предусматривается дискуссия сотрудника с его руководителями или экспертами в данной отрасли о результатах его работы и перспективах.

Комбинированные методы - это совокупность описательных методов с применением количественных аспектов.

Тестирование - это оценка по результатам решения зарание поставленных заданий;

Метод суммы оценок. Каждая характеристика человека оценивается по определенной шкале, а потом выводится средний показатель сравнимаемый с идеальным;

Система группировки, при которой всех сотрудников делят на несколько групп - от тех кто работает на отлично, и до тех, чья работа неудовлетворительна на фоне остальных;

Количественные методы - наиболее объективны, так как все результаты зафиксированы в числах;

Ранговый метод - несколько руководителей составляет рейтинг сотрудников, потом все рейтинги сверяются, и обычно самых низших сокращают;

Метод бальной оценки - за каждое достижение персонал получает определенное зарание количество баллов, которые по итогам периода суммируются;

Свободная бальная оценка - каждое качество сотрудника экспертами оценивется на определенное количество баллов, которые суммируются и выводится общий рейтинг.

От чего зависит численность сотрудников?

От размера организации, вида ее деятельности, специфики стоящих перед ней задач, традиций, финансового состояния, стадии развития.

Методы при управлении персоналом - это способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления производством.

Различают: - административно-правовые,

Экономические

Социально- психологические мето­ды.

Административно-правовые методы - являются способами осуществления управленческих воздействий на персонал, основанными на властных отноше­ниях, дисциплине и системе административно-правовых взысканий. Различают пять основных способов административно-правового воздействия: организаци­онное и распорядительное воздействие, дисциплинарная ответственность и взыскания, материальная ответственность и взыскания, административная от­ветственность и взыскания.

Социально-психологические методы - это способы осуществления управлен­ческих воздействий на персонал, основанные на использовании закономерно­стей социологии и психологии.

Наиболее распространенными формами прямого экономического воздействия на персо­нал являются: хозяйственный расчет, материальное стимулирование и участие в прибылях через приобретение ценных бумаг (акций, облигаций) организации.

Текучесть кадров

В управлении персоналом норма, показывающая, как часто работник приобретает и теряет работу. Проще говоря, она показывает, как долго работник находится на своей работе, ее еще называют «индексом крутящихся дверей». Текучесть кадров измеряется индивидуальными компаниями для целой индустрии. Если работник имеет более высокий показатель текучести по сравнению с коллегами, это означает, что работник данной компании имеет меньший средний срок пребывания в должности, чем те же работники из другой компании или его коллеги. Высокий коэффициент текучести кадров может быть вреден для деятельности компании, если высококвалифицированные рабочие часто увольняются, и появляется много новых кадров.

Какой нормальный размер текучести кадров бывает?

Текучесть кадров для планового периода (F) и среднего (F1):

F= число увольнений в плановый период / Среднее число сотрудников в плановый период.

F1= среднегодовая численность уволенных * 100 / среднегодовая численность.

По оценкам специалистов, в настоящее время на практике сложились следующие значения нормы текучести с учетом различных категорий персонала и специфики бизнеса.

Для менеджеров высшего звена управления норма текучести колеблется в пределах от 0 до 2%.

Для управленцев среднего звена оптимальное значение данного показателя составляет 8 - 10%.

Для линейных специалистов данный показатель не должен превышать 20%. Что касается квалифицированных производственных рабочих и торгового персонала- 20 - 30%

Для неквалифицированного труда норма текучести может быть и гораздо выше - от 30 до 50%.

Для IT-компаний норма текучести составляет 8 - 10%.

Нормальная текучесть в производственной сфере - 10 - 15%. Но в условиях активного роста и развития компании, когда происходит массовый наем персонала, допускается до 20%. Для менеджерского состава производственных подразделений период эффективности может длиться годами. Здесь нормальный уровень текучести должен быть ниже 5%. В розничной торговле и страховом бизнесе нормой считается 30%, этот уровень достигается за счет "миграции" торговых представителей и менеджеров по продажам, которые не задерживаются в компании дольше, чем на 1,5 - 2 года. В сегменте HoReCa (Hotels, Restaurants, Cafes - гостинично-ресторанный бизнес) самый высокий процент текучести - 80% - и это признается специалистами нормальным значением.

Адаптация кадров - процесс их приспособления к содержанию и условиям трудовой деятельности и непосредственно социальной среде, совершенствования деловых и личных качеств работника. Адаптация кадров осуществляется с помощью общественных организаций, должностных лиц, наставников, которые оказывают работнику систематическую помощь в повышении профессионального мастерства, производительности и качества труда, налаживании сотрудничества с членами первичного трудового коллектива, в творческом, квалификационно-должностном росте.

Адаптация кадров может быть профессиональная, психофизиологическая, социально-психологическая

Адаптация кадров профессиональная -приспособление работника к профессии, активное освоение входящих в ее структуру операций, действий, движений в соответствии С технологическим процессом (должностными обязанностями) , нормами затрат труда, а также готовность к принятию решений и действиям в нестандартных производственных ситуациях.

Адаптация кадров психофизиологическая - приспособление работника к условиям труда, режимам труда и отдыха на рабочем месте (на участке, в цехе, в лаборатории и т.п.), которое во многом зависит от состояния здоровья работника, защитных реакций организма на уровень и колебания внешних факторов (температура, освещенность, загазованность, вибрация, шум и т.п.)

Адаптация кадров социально-психологическая - приспособление работника к первичному трудовому коллективу, во взаимодействии с которым осуществляется профессиональная и общественная деятельность работника.

Одна из существенных неприятностей в работе предприятия – это текучесть кадров. Что это такое, когда и почему ее считают неприятностью, как ее выявить и рассчитать – обо всем этом расскажем ниже.

Что такое текучесть кадров?

Текучесть кадров – это движение персонала в или из штата организации. Отслеживается она путем подсчета количества уволенных сотрудников с учетом предположения, что на их место собираются принять новых.

Виды текучести кадров

Различают несколько видов текучести кадров. По месту «миграции»:

• Внутриорганизационную – перемещение персонала между отделами и подразделениями внутри предприятия
• Внешнюю – переход работников из одной организации в другую

По причине увольнения:

• Активную – увольнение сотрудников в связи с их неудовлетворенностью рабочим местом, условиями труда и пр.
• Пассивную — увольнение сотрудников по причине неудовлетворения работодателя их работой

По количеству перемещающихся работников за определенный период:

• Естественную – движение рабочей силы в нормальном режиме, не превышающее 3-5 % в год. Способствует здоровому обновлению коллектива, не требует принятия особых мер со стороны дирекции и службы управления персоналом
• Излишнюю – интенсивное движение рабочей силы (более 5 %), вызывающее значительные экономические потери и прочие трудности

И особняком существует такой вид текучести кадров, как «потенциальный » — готовность сотрудников в первый же подходящий момент сменить место работы.

Излишняя текучесть кадров не дает сложиться в коллективе прочным связям, создать эффективную команду, сказывается отрицательно на моральном состоянии и трудовой мотивации не только тех работников, что намереваются уйти, но и тех, что остаются в штате.

Показателем текучести рабочей силы в процессе расчетов является специальный коэффициент.

Коэффициент текучести кадров – это отношение общего количества уволившихся работников к среднесписочному количеству сотрудников, числящихся на предприятии за определенный период времени.

Расчет коэффициента увольнений обычно выполняется при помощи следующей формулы:

(число увольнений за определенный период, обычно за год) /

(средняя численность персонала за тот же период) * 100 %

Однако полученный показатель является не совсем достоверным по двум причинам:

• Только что принятые сотрудники, как правило, более склонны покинуть предприятие, чем те, что уже отработали длительное время. Поэтому увеличенный коэффициент увольнений может всего лишь отразить движение персонала в период массового приема новеньких, а не проявление неудовлетворенности работой
• Нередко бывает, что одна и та же должность освобождается и заполняется несколько раз. Упущение из вида этой особенности искажает реальную картину текучести кадров. Например, в компании, численностью 100 человек, каждый год увольняется 25. Казалось бы, показатель увольнений равен 25 %

Но предположим что, 7 мест освободились и вновь заполнились 1 раз. Итого: 7 уволившихся.

4 места – освобождались и заполнялись дважды. Итого: 8 уволившихся.

2 места – трижды. Итого: 6 уволившихся.

1 место – четырежды. Итого: 4 уволившихся.

Получается: в течение года освобождалось только 14 (7 + 4 + 2 + 1) мест, а реально уволившихся сотрудников было 25 (7 + 8 + 6 + 4). А коэффициент увольнений дал нам ложное представление, ведь 18 сотрудников из 25, проработали на предприятии короткий срок.

(численность сотрудников, занятых на предприятии не менее одного года) /

(количество сотрудников, принятых год назад) * 100 %

Например, для выше описанного примера расчет индекса стабильности рабочей силы будет выглядеть так:

[(100 – 14) / 100] * 100 % = 86 %

Узнать текучесть работников, проработавших в компании минимальное время, поможет вариация индекса стабильности рабочей силы – дополнительный индекс текучести, рассчитывающийся по формуле:

(численность работников, принятых и уволенных с работы в течение одного года)/

(среднесписочная численность персонала в течение данного года) * 100 %

Все вышеперечисленные формулы отражают лишь общую информацию по уволившимся сотрудникам предприятия. Работать с подобными данными службе управления персоналом не имеет смысла, да и не представляется возможным. Слишком мало информации для анализа. Нет ответов на вопросы: В каких отделах работали уволившиеся сотрудники? Как долго они трудились? Чем вызван их уход? Насколько значительны для организации потери, связанные с уходом сотрудников?

Поэтому рекомендуется вести статистику уволившихся работников и пользоваться другим методом расчета текучести кадров. Например, изучение группы сотрудников, принятых за некий период (обычно за три месяца), при учете скорости, с которой они увольнялись из компании. Для удобства и наглядности желательно составить таблицу, где по вертикали будут перечислены данные за период (1-ый квартал, 2-ой, 3-ий и т.д.), а по горизонтали – общее число уволившихся сотрудников, % увольнений и % оставшихся работников.

Для определения показателя текучести кадров и работы с данным явлением полезно подсчитать коэффициент половины срока продолжительности работы сотрудников разных категорий найма . В этом случае мы узнаем, сколько проходит времени, прежде чем половина (50 %) персонала определенной группы (выбираются по одному признаку), поступившая в компанию одновременно, ее покидает. Интересные результаты можно получить, сопоставив данный показатель по разным отделам, возрастам уволившихся сотрудников, основаниям для ухода из компании и т.д. Это поможет разработать наиболее эффективные способы удержания для каждой из выявленных групп.

Уровни коэффициента текучести кадров

Работа с полученными в результате вычислений данными невозможна без знаний предела нормы коэффициента текучести кадров.

Теоретическая норма (по-другому — естественный или низкий уровень) составляет примерно 3-5 %.

Практическая норма – 10-12 % (на очень крупных предприятиях возможно увеличение до 15 %). Получив подобный показатель, не стоит волноваться. Особенно если вы представляете крупное производственное предприятие.

Высокий коэффициент текучести кадров (высокий уровень) – более 12 % (иногда 15 %). Это индикатор неблагополучия и, как правило, имеющихся серьезных недостатков в управлении персоналом. Однако и здесь бывают исключения. Например, большой процент принятых и уволенных сотрудников может всего лишь означать их привлечение на период сезонных работ. Например, изготовление конфет, их упаковка в разноцветные подарочные коробочки в канун новогодних праздников значительно увеличивается, что требует дополнительной рабочей силы.

Контроль над коэффициентом текучести кадров не должен ослабевать

Неприятности, возникающие у компании вследствие высокого коэффициента текучести кадров, грозят большими финансовыми потерями. Не стоит доводить ситуацию до катастрофического уровня. Намного эффективней периодически проводить контрольные мероприятия. Например:

• Вести статистику увольнений
• Проводить опрос увольняющихся сотрудников, выявляя тем самым причины их ухода из компании
• Помогать новичку в период его адаптации
• Во время пересматривать систему оплаты и т.д.

И самое главное: выявить тот уровень текучести кадров, который позволяет компании работать в стабильном режиме, и всегда стараться его придерживаться.

На любом предприятии постоянно кто-то увольняется, а кто-то устраивается, вводятся новые должности – это нормальный процесс функционирования организации при условии, что цифры этих показателей не выходят за пределы нормы. Как рассчитать коэффициент текучести кадров правильно, с учетом всех возможных изменений численности?

Что такое – коэффициент текучести кадров?

Текучесть кадров – это величина, с помощью которой можно определить, не вредит ли увольнение (как по инициативе работника, так и работодателя) и прием новых сотрудников развитию организации. Конечно лучше, когда не тратится время на адаптацию и обучение новых работников, к тому же производительность труда у них на первых порах значительно ниже, а количество брака в работе выше.

Коэффициент текучести кадров показывает, не пора ли работодателю пересмотреть свою внутреннюю политику с целью задержать более опытных работников, ведь причины повышенной текучести могут быть самыми различными:

• Низкая оплата труда по сравнению со средним показателем в отрасли.
• Неблагоприятная обстановка в коллективе.
• Плохие условия труда и т.д.

Для того чтобы определить необходимость внесения изменений нужно произвести расчет текучести кадров.

Коэффициент текучести персонала: формула

Коэффициент текучести рассчитывается, как отношение уволенных работников к общей численности, взятые за один и тот же период.

Формула текучести кадров будет выглядеть следующим образом:

Данную величину можно рассчитывать за различные периоды: месяц, квартал, год. А также, как для всего предприятия в целом, так и для отдельных подразделений.

При использовании данной формулы необходимо учитывать, что в среднесписочную численность не включаются внешние совместители, соответственно, если на предприятии много таких работников они могут повлиять на величину коэффициента. И наоборот, внутренние совместители учитываются только один раз. Все это нужно учитывать при подсчете числа уволенных за период.

Многие предприятия рассчитывают упрощенный коэффициент текучести кадров. Формула расчета в этом случае содержит не среднесписочную численность, а просто количество людей, работавших на предприятии в определенный период. Данный расчет будет не совсем корректным, поскольку численность на начало месяца, может отличаться от аналогичной величины в середине и конце периода. Высчитывание среднесписочной численности позволяет учесть все эти нюансы.

Для более точного анализа полученный коэффициент обычно переводят в процентное выражение, путем умножения на 100.

Коэффициент текучести кадров: нормативное значение

Нормальный коэффициент текучести варьируется в пределах 5% в год, с небольшими отклонениями. Это цифра применима к любому предприятию, независимо от фактической численности штата.

Также следует учитывать, что его величина может варьироваться от периода, за который она рассчитывается. Так, например, если предприятие практикует временный прием новых сотрудников на место тех, кто ушел в отпуска, то в летний период коэффициент может быть выше. С другой стороны, согласно статистике, в зимний период увольнений всегда меньше, поскольку люди предпочитают искать новую работу в теплое время года.

Поэтому целесообразно производить расчет не только по месяцам, но и за год в целом.

Текучесть кадров: формула расчета дополнительных коэффициентов

Помимо основного коэффициента можно рассчитывать еще и дополнительные:

• Величину, показывающую интенсивность процесса приема-увольнения в одном взятом подразделении по отношению к организации в целом. Она рассчитывается путем деления коэффициента текучести в конкретном отделе (филиале) на аналогичную величину, рассчитанную по компании в целом.
• Величину, показывающую стабильность организации в плане состояния персонала. Она определяется делением фактического числа работников, которые трудятся (трудились) в организации за определенный период на среднесписочную величину за этот же промежуток времени.

Помимо этого, можно рассчитывать различные коэффициенты на основании опросов работников (кто собирается увольняться или уволился бы при определенных обстоятельствах), но здесь нужно будет учитывать, что далеко не все сотрудники искренне отвечают на данные вопросы.

Для того, чтобы определить, не влияет ли на работу организации большое число увольнений, рассчитывают коэффициент текучести. Формула этого показателя включает в себя среднесписочную численность за расчетный период. Нормальный коэффициент должен варьироваться в районе 5% в год.

Текучесть кадров – это естественное движение рабочей силы, характеризующее степень неудовлетворенности персонала рабочим местом или степень неудовлетворенности предприятия конкретными сотрудниками. Чрезмерная текучесть приводит к нарушению бесперебойной работы предприятия, понижению его рейтинга в глазах потенциальных соискателей. В статье рассмотрены факторы, влияющие на показатели текучести, виды коэффициентов текучести, их значения.

Для чего необходимы показатели работы предприятия?

Реальная часть стоимости предприятия складывается не только из материальных средств (активов) фирмы, но также других показателей: персонала, протекающих бизнес-процессов, инновационных технологий, взаимоотношений с организациями, выступающими в роли потребителей произведенной продукции. Они подлежат четкой систематизации, потому что стройная система обеспечит мобилизацию персонала, повысит его эффективность.

При оценке эффективности работы предприятия во внимание принимаются не одни лишь показатели экономической направленности, выраженные в цифровых значениях, но прежде всего комплексный подход. Для этого показатели эффективности объединяют условно в два крупных блока.

Объективные (финансовые). Сюда входит:

• определение минимальных трудозатрат, направленных на обеспечение окончательного производственного результата;
• сопоставление качества и количества произведенной продукции;
• доходность, показывающая эффективность использования всех ресурсов.

Субъективные (социальная, личностная, чувственная направленность) относятся к мотивации персонала. Они помогают определить силу ресурсов работника, его эмоциональную и психофизическую подготовку и являются не менее важными, поскольку дают характеристику текучести кадров.

Коэффициент текучести кадров указывает на то, насколько правильно организована структура взаимодействия внутри предприятия, успешны действия управленческого звена и внедряемые управленческие методы.

Виды коэффициента текучести кадров

Цель любого работодателя – получить в результате деятельности организации максимальную прибыль. И не секрет, что гарантом успешной работы выступает не одно руководство, но также слаженный и хорошо организованный коллектив. Для оценки эффективности политики в области персонала используют несколько коэффициентов текучести кадров.

Оборота по приему рабочих (Кпр):

Кпр = кол-во принятых / среднесписочную численность (Чср).

Оборота по выбытию (Кв) характеризует интенсивность смены работников и их заинтересованность работой:

Кв = кол-во уволившихся / Чср.

Текучести (Кт) является самым распространенным и рассчитывается как:

Кт = кол-во уволенных по собств. желанию / Чср.

Постоянства состава (Кпс):

Кпс = кол-во сотрудников, работающих в течение всего года / Чср.

Стабильности (Кст) характеризует эффективную политику в области подбора и найма персонала, срок адаптации работников и влияние новичков на общий показатель текучести.

Индекс стабильности (Ид) позволяет определить количество работников, проработавших менее 1 года.

Интенсивности (Кит) – используется для определения численности сотрудников, перемещенных внутри структурных подразделений на одном предприятии.

Значение коэффициента текучести

Нормативные значения данного показателя во многом определены направлением деятельности фирмы, а также широтой охвата показателя – полностью по организации или по отдельным ее структурам. При этом каждое подразделение имеет свои нормативные показатели текучести, которые являются допустимыми и зависят от ряда факторов. Например, вредные условия производства поспособствуют увеличению коэффициента, благоприятные – снижению.

Значение показателя в пределах 5% в год является нормальным. Данная текучесть приравнивается к числу естественных процессов, ведущих к стабильному обновлению персонала.

Превышение отметки в 5% — это уже излишняя текучесть, связанная с дополнительными экономическими затратами, возникновением ряда трудностей и риском срыва большинства производственных процессов.

В зависимости от направления перемещения персонала, текучесть делится на следующие виды:

• внутренняя – перемещение персонала внутри организации, когда сотрудники просто меняют должности;
• внешняя – выбор другого места работы за пределами фирмы.

По параметрам, используемым для расчета:

• абсолютная. Позволяет рассчитать отношение численности уволенного персонала к общей численности предприятия за исследуемый временной промежуток;
• относительная – охватывает более узкий спектр в виде отдельных подразделений. При этом анализ ведется не только по численности сотрудников, но также половому, возрастному критериям, продолжительности работы персонала на данном предприятии.

В зависимости от отношения к основной причине ухода, выделяют текучесть:

• активную. Смена сотрудником работы произошла по его инициативе ввиду неудовлетворенности условиями труда, уровнем оплаты;
• пассивную. Инициатором увольнения персонала выступил работодатель ввиду неудовлетворенности конкретным сотрудником.

Факторы влияния на норму текучести

Они делятся на три большие группы:

• нутренние, связанные с деятельностью предприятия и его структурных подразделений (заработная плата, условия производства, наличие или отсутствие возможности карьерного роста);
• личностные особенности персонала (возраст, образование, стаж);
• внешние (экономическая ситуация в регионе, семейные обстоятельства, возможность устроиться на новое место).

Внутри каждой группы при этом выделяют факторы, оказывающие разное влияние на степень мобильности персонала.

Путем целенаправленного воздействия на две первые группы можно уменьшить значение Кт. Для этого задействуют разные способы, проводя мероприятия по улучшению технического оснащения, вводя новые системы премирования, поощрения и др.

Расчет показателя текучести

Он рассчитывается по следующей формуле:

Кт = Ку / Чср * 100

Кт – коэффициент текучести

Ку – число уволенных

Чср – среднесписочная численность.

Данные для расчетов берутся за конкретный анализируемый период времени. К примеру, один год или квартал.

При расчете Кт во внимание не принимаются сотрудники, уволенные:

• по причине сокращения численности штата;
• в результате реорганизации предприятия;
• в связи с выходом на пенсию по возрасту или стажу;
• из-за внутренних кадровых перестановок.

Для расчета Кт используется и другая формула:

Кт = (Ксж + Кир) / Чср * 100, где

Ксж – сотрудники, уволенные по собств. желанию

Кир – сотрудники, уволенные по приказу работодателя.

На норму текучести кадров в значительной степени влияет сфера деятельности предприятия. Чтобы получить более детальную информацию, лучше выполнять расчет коэффициентов по каждому подразделению организации в отдельности. Например, управленческий персонал более подвержен текучести, нежели специалисты младшего и среднего звена.

Пример расчета коэффициента текучести на частном предприятия, занимающемся производством пластиковых окон

На начало 1 января 2017 года Чср сотрудников организации составляла 120 работников. За год 43 человека приняли самостоятельное решение сменить место работы за пределами фирмы, а 7 человек были уволены по решению руководства. 20 человек приняты в штат.

Для начала определяется Чср путем расчета среднего арифметического числа работников на начало и конец исследуемого периода:

Чср = (120 + (120 – 43 – 7 + 20)) / 2 = 105.

Теперь рассчитывается Кт по установленной формуле:

Кт = ((43 + 7) / 105) * 100 = 47,6%.

Следовательно, Кт на рассматриваемом предприятии составил 47,6%, что существенно превышает его нормальное значение в пределах 5%.

Анализ показателя лучше проводить в динамике, выбирая для исследования несколько последних периодов. При росте коэффициента текучести можно говорить о нестабильности коллектива, неэффективной политике в области персонала. Снижение Кт говорит об обратной ситуации.

Заключение

Решение такой проблемы, как снижение показателя текучести кадров требует внимательного и грамотного подхода. Только тогда у предприятия получится выйти на новый уровень и сформировать свои преимущества перед конкурентами.